Kas yra „iš apačios į viršų“ biudžetas ir prognozavimas?

Iš apačios į viršų numatomas biudžeto sudarymas ir prognozavimas atlieka teoriją, kad labiausiai tiksliai apskaičiuotas didelis agregatas yra geriausiai apskaičiuojamas įvertinant jo dalis ir pridedant jas. Toliau pateikiami pavyzdžiai.

Daugiausia analitinių scenarijų, pvz., Ekonomistai, ekonometrijos specialistai, valdymo mokslininkai, finansų analitikai, biudžeto analitikai, vertybinių popierių analitikai, vyresnieji finansų pareigūnai ir kontrolieriai, naudojasi iš apačios į viršų metodika. Palyginimui, taip pat žr. Mūsų diskusiją apie „iš viršaus į apačią“ biudžeto sudarymo ir prognozavimo metodą. Abu procesai dažnai naudojami vienu metu, veikiantys kaip vienas kito patikrinimai.

Biudžeto pavyzdžiai

Rengiant įmonių išlaidų biudžetus, pajamų biudžetus ir kapitalo biudžetus, „iš apačios į viršų“ metodas pirmiausia reikštų, kad kiekvienas ataskaitų teikimo vienetas arba departamentas, vadovaudamasis valdymo ataskaitų hierarchija, nustatytų kuo išsamesnį kiekvieno valdymo ataskaitų eilutės elemento lygį. Pagal šį metodą bendri biudžetai kiekviename aukštesniame hierarchijos lygyje būtų gaunami pridedant biudžetus lygiu žemiau.

Be to, tais atvejais, kai įmonių biudžeto departamentas įgyvendina iš tikrųjų „iš apačios į viršų“ metodą, kiekvienas departamentas ar verslo padalinys turėtų dirbti aukštyn nuo kiekvienos eilutės išlaidų ir pajamų projektavimo. Pavyzdžiui, departamento darbuotojų biudžetas gali apimti tikslią atlyginimų ir premijų prognozę kiekvienam asmeniui, kuris, kaip tikimasi, bus personalas (leidžiama tiksliai numatyti, kada tikimasi įdarbinti naujus darbuotojus). Tuomet jie atsipirks darbuotojams iš šių darbo užmokesčio dydžių, o galbūt ir užimtumo mokesčiai, pagrįsti standartinėmis kvadratinių pėdsakų prielaidomis, tenkančiomis kiekvienam darbuotojui (atsižvelgiant į biurų skirtumus, susijusius su rangu, pareigų pavadinimu ar atlyginimų laipsniu).

Pardavimų prognozavimo pavyzdžiai

„Iš apačios į viršų“ požiūris į pardavimų prognozavimą sukuria kiekvieno konkretaus produkto ar komponento, o galbūt ir kitų matmenų, tokių kaip pardavimo kanalas, geografinis regionas, klientų tipas ar konkretus klientas, sąmatas.

Vėlgi, prognozės dėl platesnių produktų ar komponentų klasių, taip pat platesnių pardavimų kanalų, geografinių regionų, klientų tipų ir klientų kategorijų, būtų parengtos, jei jau parengtos prognozės būtų parengtos daug konkretesniais lygiais.

Stiprybės

Prognozavimas ir biudžeto sudarymas iš apačios į viršų yra pranašumas, nes reikia atkreipti dėmesį į konkrečias išlaidų, produkcijos ir pajamų kategorijas, kurios yra būtinos planuojant ir valdant atskirų ataskaitų teikėjų, departamentų, gamyklų ir kt. Veiklą. pavyzdžiui, ir gamybos planai reikalauja tokio specifiškumo.

Trūkumai

Kai kuriais atvejais prognozės esant mažam agregacijos lygiui ir aukštam specifiškumo lygiui, kai jos sugrupuojamos į aukštesnį suvestinės lygį, paprastai yra daug mažiau tikslios, nei prognozės, kurios buvo pradėtos griežtai pagal tuos griežtesnius lygius. Tai yra todėl, kad klaidos, padarytos konkrečiais lygiais, gali sudėti daugiau detalių prognozių ir įvertinimų. Tai ypač aktualu, jei išsamesnių lygių projekcijos klaidos linkusios eiti viena kryptimi (t. Y. Visos pernelyg ar nepakankamai įvertintos), o ne rodyti atsitiktinius ir nepakankamai įvertintus modelius.

Konkrečiau kalbant, vykdant biudžeto sudarymo procesus yra integruotas šališkumas dėl žemo lygio prognozių ir pageidavimų sąrašų, reikalaujančių pernelyg didelių išlaidų ir darbuotojų skaičiaus, tuo pačiu kuriant pernelyg mažas pajamas. Lygių vadovų interesais yra užregistruoti daugiau išteklių, nei reikia, tuo pačiu įsipareigojant mažinti pajamas ir pelną, nei jie turėtų sugebėti gaminti. Tai yra žaidimų atlikimas, susijęs su veiklos rezultatų palyginimu ir kompensavimu, siekiant padidinti šansus, kad jie viršys tikslus ir todėl bus atitinkamai apdovanoti.

Be to, pardavimų prognozavimo atveju pardavimo komandoms ir produktų vadybininkams yra įprastas šališkumas įvesti „Lowball“ įvertinimus dėl tų pačių priežasčių, kurios buvo išdėstytos iš karto dėl biudžeto sudarymo.

Vienas sprendimas

Daugelį metų „AT & T“ „Western Electric“ padalinys, senas „Bell System“ įrangos gamintojas, naudojo pardavimo prognozavimo procesą, kurio valdymą dažnai apibūdino kaip „iš apačios į viršų, iš viršaus į apačią ir viduryje“. Kitaip tariant, patikima „iš apačios į viršų“ metodika buvo lyginama su „iš viršaus į apačią“ metodo rezultatais. Po to vyko susitaikymo procesas, kuriame išsamios apatinės iš apačios prognozės buvo pakoreguotos, kad atitiktų suvestinius rodiklius, kuriuos vadovybė nusprendė tokiu būdu, kuris buvo labiau menas nei mokslas.