Kaip pertvarkyti savo departamentą ar įmonę

„Reorganizavimas“ yra vienas iš tų verslo dalykų, kurie paprastai sukelia cinišką atsaką ir gali užpildyti Dilberto karikatūrų puslapius. Ši ciniška reakcija yra gerai nusipelno, nes dažnai tai yra organizacinio projektavimo proceso rezultatas, kuris prasidėjo ir baigėsi organizacine schema, o ne galvoti apie vadovavimą.

Štai keletas priežasčių, dėl kurių vadovai reorganizuoja.

Pagrindiniai asmenys paliko

Tai palieka tuštumą ir suteikia galimybę paklausti esamos struktūros. Tai prieštarauja vadybos vadovėlių pasakojimui, organizacinės schemos paprastai yra statomos aplink asmenis, o ne „pozicijas“. Kai pagrindinis asmuo išvyksta, pozicija turėtų likti.

Yra problemų

Tai apima neefektyvumą, talentų neatitikimą, sutampančius vaidmenis, darbo krūvio disbalansą ir kitus veiklos klausimus. Darbas negaunamas, arba jis neveikia gerai.

Reikalaujama pasinaudoti nauja galimybe

An Pavyzdžiui, tai būtų nauja rinka, produktas ar paslauga, o jūsų dabartinė struktūra nebuvo sukurta siekiant paremti naujus verslo tikslus.

Nors tai yra visų gerų priežasčių, svarbu apsvarstyti galimybę reorganizuoti kaip tik vieną galimą alternatyvą. Dažnai yra daug mažiau trikdančių būdų pasiekti tuos pačius tikslus.

Kas turėtų dalyvauti reorganizuojant?

Jei dalyvauja tik katedros lyderis, yra praleista galimybė kritiškai įvesti ir įsiregistruoti. Kita vertus, jei dalyvauja visa įmonė, transformacija gali būti pernelyg vangi, o savanaudiški interesai įveikiami. Geriausias pasirinkimas yra surasti vidurį, kurį sudaro lyderis ir nedidelė patikimų patarėjų komanda. Paprastai tai yra asmenys, turintys pakankamai pasitikėjimo savo pozicija su nauja bendrove, kad pašalintų savo interesus.

Organizacinių pokyčių procesas

Nors reorganizavimo eigoje nėra tobulo mokslo, čia yra keletas patarimų:

Pradėkite nuo strategijos

Labai svarbu žinoti, kur vyksta organizacija ar komanda. Pavyzdžiui, kas svarbu, kas ne, ir kokie yra konkretūs tikslai? Nors tai skamba akivaizdžiai, tai dažnai nepastebėtas žingsnis. Jei kovojate su strategija, tuomet sužinokite, kaip sukurti ją prieš pertvarkydami organizacinę schemą. Atminkite, kad struktūra visada laikosi strategijos.

Sukurkite savo kriterijus

Išvardykite problemas, kurias bandote išspręsti ir kokias galimybes ieškote. Toliau vertinkite kiekvieną aukštą, vidutinį ar žemą pagal prioritetą. Tai tampa kriterijais, kuriuos naudosite vertindami dizaino alternatyvas ir įvertindami savo sėkmę.

Sukurti ir įvertinti dizaino alternatyvas

Daugelis komandų įsimylėja viena idėja ir visą laiką praleidžia, bandydamos pateisinti idėją arba ją tobulinti. Vietoj to, sugalvokite tris ar keturias idėjas ir suskirstykite jas pagal savo kriterijus. Atminkite, kad jokia alternatyva niekada nėra tobula. Visada yra kompromisų ir rizika. Jūs paprasčiausiai pasirenkate geriausią ir pateikite veiksmų planą rizikai sušvelninti.

Patikrinkite galutinį dizainą su scenarijais

Praleiskite laiko, bandydami dizainą aptarti, kaip įvairūs verslo procesai veiktų pagal naują struktūrą. Šios „ką daryti, jei“ diskusijos padeda sureguliuoti struktūrą ir išsiaiškinti vaidmenis.

Kas yra „Keisti lyderystę“

Prieš atlikdami bet kokius pakeitimus, turite atlikti savo namų darbus, o gera vieta pradėti yra „Dešimties pirmaujančių pokyčių modelių“ apžvalga.

Ryšio ir komandos dalyvavimo vertė

Bendravimas nėra vienpusis pranešimas apie pakeitimą ar kažką kita. Suinteresuotosios šalys, įskaitant darbuotojus, dažniau patenka į laivą, jei ne tik pasidalinsite „ką“ ir „kodėl“, bet paaiškinsite alternatyvas. ne apsvarstyti ir kodėl. Leiskite suinteresuotosioms šalims žinoti, kad suprantate, kad nėra vieno tobulo pasirinkimo ir pripažinti galimus plano trūkumus. Toks malonumas, atviras dialogas ir autentiškumo kainos geresnės nei bandymas „parduoti“ savo idėjas keistis kaip puikus sprendimas.

Jei elgiatės su žmonėmis, tokiais kaip protingi suaugusieji, pagarba, kurią parodysite, bus grąžinta kartu su suinteresuotųjų šalių parama.

Negalima tikėtis, kad žmonės ją suprastų ar į jį nedelsdami nusipirktų; tikėtina, kad iš pradžių nesate (žr. „maratono efektas“).

Kai bendraujate su būtinais žmonėmis, nebūkite drovūs prašydami jų pagalbos. Tai žmogiškoji prigimtis, kad žmonės rems tai, ką jie padėjo kurti, o nors jūsų komanda neturėjo galimybės sukurti naujos organizacinės struktūros, jie gali atlikti didžiulį vaidmenį įgyvendinant naują struktūrą. Tai dar viena galimybė jums gauti vertingą indėlį, kad įgytumėte naują struktūrą.

Reorganizavimas visuomet yra trikdomas ir susiduria su iššūkiais ir rizika.Jie niekada neturėtų būti vartojami lengvai, o jų tinkamumo laikas visada turi būti ne trumpesnis kaip penkeri metai. Jei laikotės šių gairių, turėsite geresnes galimybes pasiekti savo tikslus ir sumažinti sutrikimus bei nerimą.