Skatinti darbuotojų dalyvavimą padeda žmonėms

Kaip įdarbinti, išlaikyti, atlyginti ir motyvuoti darbuotojus reguliariai viršų savo interesų sąrašą. Šių gedimų atlikimas yra svarbiausias strateginis vadovo ar žmogiškųjų išteklių specialisto vaidmuo. Kokiais kitais pajėgumais galite labiau prisidėti prie jūsų organizacijos sėkmės nei skatinant darbuotojų dalyvavimą ir darbuotojų dalyvavimą? Darbuotojų dalyvavimas ir darbuotojų dalyvavimas yra svarbus jūsų organizacijos sėkmei.

„Naujieji pionieriai: vyrai ir moterys, kurie transformuojasi darbo vietą ir rinką“, Thomas Petzinger, Jr, aptarė galingą revoliuciją, kuri šiuo metu keičia Amerikos verslo veidą. Žmogiškųjų išteklių specialistai, vadovaujantys šiuos mokesčius, yra rekomenduojami dėl jų asmeninės svarbos ir profesionalios jų organizacijų paramos.

Petzingeris, buvęs „Wall Street Journal“ stulpelio „The Front Lines“ ir dviejų papildomų knygų autorius, savo išvadas padarė iš įmonių atvejų tyrimų daugiau nei keturiasdešimt miestų trisdešimt valstybių ir visame pasaulyje. Išryškinamos kai kurios jo svarbiausios išvados. Išryškintos darbo vietos rodo aplinką, kurioje motyvuoti žmonės pasirenka dirbti.

Darbuotojų įtraukimas gyvena darbo vietoje, kur žmonės džiaugiasi

„Būdamas geras verslas, reikia būti geru žmogumi“, - studijavo „Rowe Furniture Company“ apyvartą. Rowe, kuri buvo labai tradicinė gamybos įmonė, nustatė poreikį panaudoti savo darbuotojų smegenis ir talentą. Charlene Pedrolie, jos gamybos vadovas, iš tikrųjų tikėjo, kad žmonės, dirbantys darbe, turėtų sukurti, kaip darbas atliekamas.

Padedant ir konsultuodamiesi iš labai sumažintos vadovybės komandos ir inžinierių, darbininkai pertvarkė savo darbą. Jie persikėlė iš aplinkos, kurioje kiekvienas asmuo tvarkė dalį darbo proceso, kad būtų visiškai suprojektuoti gamybos elementai, gaminantys visą produktą.

Visą dieną stovėdami surinkimo vietoje, jie sukūrė darbą, kuris leido tam tikrą laisvę ir judėjimą. Jie pašalino anksčiau „mirtinas nuobodu“ darbo vietas. Tuo pačiu metu labai padidėjo gautos informacijos srautas, kuris leido jiems tiksliai žinoti, kaip jie vyksta.

Naujas asmeninės kontrolės jausmas, pasak Petzingerio, „augino inovacijų kultūrą kiekviename augalų kampe … Jis atskleidžia kūrybinę žmogaus sąveikos galią.

Tai rodo, kad efektyvumas yra esminis; kad žmonės yra natūraliai produktyvūs; kad žmonės, įkvėpti vizijos, aprūpinti tinkamais įrankiais ir vadovaudamiesi informacija apie jų veiklą, remsis vieni kitų veiksmais, kad rezultatas būtų efektyvesnis nei bet kuris vienas smegenis galėtų sukurti. “

Bakstelėkite Personalo potencialas per darbuotojų dalyvavimą

Savo įmonės tyrimuose „Petzinger“ rado svarbias ir nuoseklias temas, susijusias su vizija, darbuotojų įsitraukimu, kontrole, darbo procesų matavimu, paprastumu, komunikacija, linksma ir energinga aplinka, puikiais darbo įrankiais ir mokymu bei įsipareigojimu. Jei galite juos sukurti savo organizacijoje, išlaikysite savo įsipareigojimus ir motyvuotus darbuotojus.

„HalfPrice“ knygose „Pat Anderson“, vėlyvas įkūrėjas, pripažino, kad svarbu turėti ne tik didelę viziją, bet ir naudą visuomenei. Žmonės yra energingi jausmas, tarsi jie būtų kažko didesnio už save dalis. Ji taip pat tikėjo, kad kasdieninis valdymas buvo susijęs su informacijos, kuri nekontroliuoja žmonių, stebėjimu. Ji taip pat skatino žaidimo jausmą darbe, suvokdama, kad tai gerai verslui.

Komandos darbuotojų dalyvavimui nuolatiniame tobulinime

„Monarch Marking Systems“ Jerry Schlaegel ir Steve Schneider gerbė savo darbuotojų protus. Susidūrę su darbo vietomis, kuriose žmonės buvo sumokėti ne pagalvoti, jie sukūrė „nedidelį paprastų taisyklių rinkinį“, kad nutrauktų šį požiūrį. Jie reikalavo, kad žmonės dalyvautų komandose, kurios buvo sukurtos specialiai tam, kad būtų pagerintas tam tikras efektyvumas. Komandoms buvo leista ne ilgiau kaip trisdešimt dienų sudaryti komandą, ištirti problemą ar galimybę ir įgyvendinti sprendimą.

Galbūt šiek tiek sunki pradžia, daugiau nei 100 komandų sėkmė sukūrė naują organizacijos kultūrą.

„Petzinger“ cituoja „Herb Kelleher“, „Southwest Airlines“ valdybos, įmonės, žinomos dėl savo pelningumo, atsidavimo žmonėms ir įdomios bei energingos darbo aplinkos, steigėjo ir vykdomojo pirmininko. „Aš niekada neturėjau kontrolės ir aš niekada to nenorėjau“, - sako Kelleher … „Jei sukuriate aplinką, kurioje žmonės tikrai dalyvauja, jums nereikia kontrolės. Jie žino, ką reikia padaryti ir jie tai daro. ieškojo šaltinio ir pridėjo daugiau iš Kelleherio.

Jis tęsė: „Mes nenorime ieškoti aklo paklusnumo. Ieškome žmonių, kurie savo iniciatyva nori daryti tai, ką jie daro, nes mano, kad tai yra vertas tikslas. lyderis yra geriausias serveris, o jei esate tarnas, pagal apibrėžimą jūs nekontroliuojate. “

Daugiau darbuotojų dalyvavimo ir darbuotojų dalyvavimo pavyzdžių

• Didžiosios derliaus duonos Įmonės savininkai supranta, kad franšizės savininkai geriausiai mokosi vieni iš kitų. Kiti gali pasimokyti iš Pete ir Laura Wakeman filosofijos dėl žinių ir inovacijų pasidalijimo. Jie moka pusę franšizės savininko ar darbuotojo kelionės į bet kurią kitą franšizę šalyje išlaidas, kad pasiektų naujas idėjas. Ši kompensacija yra atimama iš franšizės mokesčių, taigi žmonės, keliaujantys daugiausia idėjų, moka mažiausius honorarus.
• Billas Armstrongas įkūrė „Armstrong Ambulance“, kuri išaugo iki 300 darbuotojų, kasdien įdarbindama 350 pacientų. Armstrongas įdarbino ir išlaikė patyrusius ir lojalius paramedikus, teikdamas geriausius įrankius, geriausias transporto priemones ir geriausius mokymus savo pramonėje regione. Pasak Petzingerio, darbuotojas, naudodamasis įvairiais žodžiais, bet perduodamas tą pačią mintį, „apibūdino atlygį, kai dirbate Armstronge kaip priklausomybę, savigarbą ir savirealizaciją, viename.“ Darbuotojai didžiuojasi, kad dirbo Andersonui ir žinojo, kad kai jie atsidūrė avarinėse patalpose, darbuotojai gerbė savo patirtį.

• „Dupont Manager“, Richardas Knowlesas, vadovaudamas gamyklą labiau dalyvaujant, nusprendė nustoti užsibrėžti tikslus žmonėms, nes jis visada juos nustatė per mažai. Jis atrado, kad kai žmonės pastebėjo savo darbą, jis galėjo tikėtis, kad jie paaukos savo „diskrecinę energiją“. Tai yra energija, entuziazmas ir sunkus darbas, viršijantis minimalų reikalingą darbą, kai žmonės dirba tokiomis sąlygomis, kaip: leisti jiems rasti prasmę darbe. Tai yra energetikos organizacijos, norinčios visapusiškai išnaudoti darbuotojų dalyvavimą ir darbuotojų įsitraukimą į organizacines ir asmenines sėkmes.

Nors šiame straipsnyje daugiausia dėmesio skiriama daugeliui Petzingerio išvadų aspektų, Petzinger pasakoja apie naujoviškų pionierių veiksmus ir kitose srityse. Jis aptaria savo atsidavimą klientų aptarnavimui, nes suteikia klientui būtent tai, ko nori, kai nori.

„Kiekvienas žmogus“, jis pabrėžia ryšius ir priklausomybes, dėl kurių susivienijimų įmonės kaip mažos įmonės tarnauja didesniems klientams. (Pagalvokite apie užsakomųjų paslaugų teikimo funkcijas.) Jis nurodo, kad beveik kiekvienas verslas yra „šeimos verslas“. Jis džiaugiasi, kad verslo problemos ir socialiniai rūpesčiai susilieja į šią naują ekonomiką.

Dėl unikaliai patenkinamos, net ir patraukiančios patirties skaitykite „Nauji pionieriai: vyrai ir moterys, kurie transformuoja darbo vietą ir rinką“. „Petzinger“ cituoja įmonę po įmonės, kurdama pelningas įmones, ty žmones ir į klientus orientuotas svajones. Jūs nenorite praleisti gražaus Petzingerio rašymo ir vizijos mąstymo. Galbūt norėsite galvoti apie organizacijų keitimą.

Šios įmonės yra sėkmingos, nes jų darbuotojai klesti. Supratau?