Kaip padaryti geresnius, spartesnius sprendimus

Paskelbta 2015 m

Blogi sprendimai gali sugadinti organizaciją ir nužudyti karjerą. Ar jums buvo suteikta grįžtamoji informacija, kad jums reikia pagerinti savo sprendimų priėmimą? Jei taip, jūs nesate vieni. Vadybininkai dažnai gauna prastas klases nuo 360 laipsnių grįžtamojo ryšio įvertinimų, susijusių su sprendimų sričių kokybe ir savalaikiškumu.

Sprendimų priėmimą, kaip ir kitus vadovavimo ar vadovavimo įgūdžius, galima pagerinti. Pirmasis žingsnis tobulinant yra problemos suvokimas ir vienintelis būdas atskleisti bet kokį galimą sprendimą dėl aklųjų taškų yra prašyti grįžtamojo ryšio.

Žiūrėkite „Kaip gauti grįžtamąjį ryšį“ dešimt būdų, kaip gauti atvirą atsiliepimą. Be to, galite susitikti su daugeliu tiesioginių ataskaitų, bendraamžių ir savo viršininko ir užduoti šiuos klausimus:

1. Ar, kaip organizacija ar komanda, aišku, kas yra atsakingas už pagrindinių sprendimų priėmimą?

2. Ar yra trūkumų? Jei taip, tai kodėl?

3. Ar prieš priimdamas sprendimą gaunu reikiamą kiekį informacijos? Per daug? Per mažai?

4. Ar renku tinkamą informacijos kiekį ir kokybę? Per daug? Per mažai?

5. Kaip vertintumėte nuo vienos iki dešimties skalę, kaip vertintumėte mano sprendimų kokybę ir savalaikiškumą? Ką reikėtų imtis, jei norite pereiti nuo ___ iki dešimties?

6. Persvarstykite keletą neseniai priimtų sprendimų - ar jie teisingi? Ar jie buvo gerai įvykdyti?

Tiesiog būkite tikri, kad pirmiausia išgirsite klausymo įgūdžius.

Kai turėsite pradinę padėtį, laikas sužinoti apie sprendimų priėmimą iš ekspertų. Kas jūs žinote, kad visada atrodo, kad nuosekliai skambinate laiku? Pasikalbėkite su tais žmonėmis ir sužinokite, kokį procesą ir taisykles bei nykščius jie naudoja.

Kalbėjimas su kitais ne visada padeda, nes daug žmonių, kurie yra geri, yra „nepagrįstai kompetentingi“ ir negali mokyti kitų, ką jie daro gerai.

Be mokymosi tiesiogiai iš kitų, čia pateikiami keli patarimai, kuriuos galiu pasidalinti su vadovais, kad padėtų pagerinti sprendimų priėmimą:

1. Aiškiai nurodykite, ką sprendžiate. „Sprendimo pareiškimas“ yra aiškus ir tikslus sprendimas. Dažniausiai pasitaikanti klaida yra ta, kad jų sprendimai pernelyg siaurai, dažnai kaip „arba“, ar „pasirinkimas“. Pavyzdžiui, „Ar turėčiau pirkti naują automobilį?“ Siūlo tik du pasirinkimus - taip, ar ne. Tai, kaip išplėsti šį sprendimo pareiškimą, galėtų būti: „Kokios rūšies transporto priemonę turėčiau pirkti?“ Arba, norint ją išplėsti, gali būti „nuspręsti dėl geriausių transporto priemonių“.

Visada pradėkite nuo sprendimo priėmimo ir paleiskite jį keliems kitiems, kad įsitikintumėte, jog prieš pradedant vertinti parinktis užduodate teisingą klausimą.

2. Sprendimo kriterijai. Kai turite tinkamus kriterijus, lengviau įvertinti alternatyvas. Pavyzdžiui, sprendžiant dėl ​​automobilio pirkimo, kriterijai galėtų apimti išlaidas, stilių, dujų rida ir saugumą. Tai dar viena galimybė paprašyti pagrindinių suinteresuotųjų šalių dėl kriterijų, ypač jei sprendimo rezultatas turės įtakos kitiems, arba jei jums reikės kitų paramos, kad ją įgyvendintumėte.

3. Nustatyti aiškius sprendimų vaidmenis. Neaiškumas dėl to, kas turi galutinį sprendimų priėmimą, lyginant su tuo, kas turėtų tik pateikti informaciją, tikriausiai yra didžiausias vienintelis organizacinis sprendimų priėmimo trūkumas. Sudėtingiems, dideliems sprendimams, apimantiems kelias funkcijas, regionus ar partnerius, naudokite RAPID modelį (kurį sukūrė „Bain & Company“). Dėl didelių sprendimų nustatykite, kas yra:

R = Rekomenduoti: Asmuo, atsakingas už rekomendacijos priėmimą priimant sprendimą.

A = Sutinku: kiekvienas, kuris turi sutikti su sprendimu. Panašus į „aš“, bet turiu daugiau galios ir įtakos.

P = Atlikti: Asmuo, kuris iš tikrųjų turi priimti sprendimą (dažnai paliekamas sprendime, bet pakimba su netvarka).

I = Įvestis: kiekvienas, kuris turėtų prisidėti prie sprendimo.

D = Nuspręskite: asmuo, turintis galutinę ir galutinę sprendimą. Turėtų būti tik vienas D, ne daugkartinis D arba ne D.

4. Išvalykite savo mintis. Dauguma žmonių mano, kad jie gali atlikti daugiafunkcinius darbus, tačiau, kai jie tai daro, kyla rizika, kad bus priimti prasti sprendimai. Dideliems sprendimams reikia dėmesio ir aiškumo. „Mindfulness“ - tai naujas raktinis žodis, ir yra nemažai tyrimų, siekiant parodyti, kad svarbu dalyvauti ir sutelkti priimant sprendimus.

5. Peržiūrėkite sprendimą „anti-you“. Organizacijos psichologo Nicko Taslerio pasiūlymas. Pasak Taslerio, „Didžioji dauguma teismo sprendimų klaidų gali būti pašalintos paprasčiausiai plečiant mūsų pagrindų sistemą. Greičiausias, paprasčiausias ir efektyviausias būdas tai padaryti yra pasikonsultavus prieš „prieš jus“ prieš priimant sprendimą. “Kitas terminas, vartojamas„ anti-yous “apibūdinti, yra„ PNLU “, arba„ žmonės, kurie mums nepatinka. „Įvairių perspektyvų gavimas paprastai sukurs novatoriškesnius sprendimus.

Daugiau informacijos apie novatoriškų sprendimų alternatyvų kūrimą žr. „11 būdų lyderiams skatinti savo darbuotojų inovacijas“.

Išbandykite keletą šių metodų ir kt. Nuolatinė praktika ir grįžtamasis ryšys turėtų padėti pagerinti jūsų sprendimų kokybę ir savalaikiškumą.