Konsensuso sprendimų priėmimo privalumai ir trūkumai

Konsensuso sprendimų priėmimas skamba taip, kaip jūs galite pasiekti geriausią įmanomą sprendimą dėl darbe priimtų sprendimų. Jei galite įtraukti visus komandos narius, sukūrėte sprendimą, kurį visi mėgsta, gerbia ir palaiko.

Tai teorija, tačiau ji dažnai būna lygi. Nors visi komandos nariai „sutinka“, kad palaikytų konsensuso sprendimą, sprendimas iš tikrųjų negali būti optimalus sprendimas komandai ar verslui.

Čia pateikiami svarbūs privalumai ir trūkumai, į kuriuos reikia atsižvelgti priimant sprendimus dėl konsensuso.

Konsensuso sprendimų priėmimas

Visi sutinka palaikyti sprendimą.

Pasiekti išvadą, kad visi komandos nariai palaiko teigiamą, dažnai veiksmingą komandinę strategiją. Su 100 proc. Susitarimu galite pasitikėti savimi, ir jūs neturite jaudintis dėl kito darbuotojo, kuris stengiasi pakenkti jūsų pastangoms.

Kiekvienas dalyvaujantis darbuotojas mato naudą.

Kad visi sutiktų, tai paprastai (bet ne visada) reiškia, kad priimtas sprendimas bus naudingas kiekvienai grupės ar organizacijos grupei. Pavyzdžiui, jūs neprarandate gerų žmogiškųjų išteklių, kad laimėtumėte finansavimą, arba atvirkščiai.

Jūs pristatote vieningą priekį.

Lyderystės komandos dažnai turi priimti sprendimus, kuriuos darbuotojai nemėgsta ar nepalaiko. Tai yra vadovavimo dalis. Jums bus daug lengviau įtikinti darbuotojus, kurie gali nepatikti sprendimo, kai jie gauna nuoseklų pranešimą iš savo vadovų ir vyresniųjų vadovų.

Komanda patiria bendradarbiavimo dvasią.

Kai pasiekiate grupės sutarimą, jūsų klimatas darbuotojams jaučiasi gana kooperatyvas. Girdėjome visų idėjų, ir jūs priėjote sprendimą, kad visi komandos nariai galėtų palaikyti. Šis interaktyvus procesas gali sukelti geros valios jausmus.

Konsensuso sprendimų priėmimo trūkumai

Komitetai gali susitarti dėl blogų sprendimų.

Neseniai naujienose 14 mokytojų grupė apsirengė pasienio siena ir meksikiečiai. Daugelis tėvų ir mokinių buvo įžeisti, o kai kurie tėvai netgi paklausė vaikų perkėlimo iš mokyklos. Kaip sakė verslo rašytojas Erikas Šermanas: „Asmenys gali generuoti blogas idėjas, bet užtrunka tikros katastrofos komitetą“.

Groupthink yra tikras.

Pirmiau minėta „Halloween“ nelaimė yra „Groupthink“ pavyzdys. Noras pasiekti sutarimą gali paskatinti žmones ignoruoti požymius, kad siūloma bloga idėja. Ekspertų grupė pašalina visus duomenis, kurie gali panaikinti konsensuso sprendimą.

Irvingis Janisas, pirmą kartą apibūdinęs „Groupthink“ fenomeną, siūlo šį aštuonių žingsnių „Groupthink“ paaiškinimą.

1. Nepiktinamumo iliuzijos sukelia grupės narius pernelyg optimistiškai ir rizikuoti.
2. Neabejotini įsitikinimai leidžia nariams ignoruoti galimas moralines problemas ir ignoruoti individualių ir grupinių veiksmų pasekmes.
3. Racionalizavimas neleidžia nariams persvarstyti savo įsitikinimų ir juos ignoruoja.
4. Stereotipai leidžia grupės nariams ignoruoti arba net demonizuoti grupės narius, kurie gali prieštarauti grupės iššūkiams arba juos iššaukti.
5. Savęs cenzūra sukelia žmones, kurie gali abejoti, kad paslėpti savo baimes ar abejones.

1. „Mindguards“ veikia kaip savarankiškai paskirti cenzoriai, kad paslėptų probleminę informaciją iš grupės.
2. Vienbalsio iliuzijos verčia narius tikėti, kad visi sutaria ir jaučiasi vienodai.
3. Tiesioginis spaudimas prisitaikyti dažnai tenka nariams, keliantiems klausimus, ir tie, kurie klausia grupę, dažnai laikomi nešališkais ar apgaulingais.

Kelio sprendimo vidurys gali būti ne geriausias sprendimas.

Nobelio premijos laureatas Johnas Nashas (Jr.) sukūrė koncepciją, kuri dabar vadinama „Nasho pusiausvyra“. Tai yra situacija, kai jūs negalite padaryti daugiau pakeitimų, nesukeldami konkretaus komandos nario. Sprendimas gali būti ne geriausias sprendimas, bet pats „teisingiausias“ variantas.

Tačiau dėl savo pobūdžio jis nėra geriausias galimas rezultatas nė vienam asmeniui ar grupei. Konsensuso sprendimų priėmimas gali paskatinti grupę sutikti su mažiausiu bendru vardikliu - sprendimas ar sprendimas, kuris tenkina komandos narius, turi susitarti, tačiau neabejotinai nėra optimalus verslui.

Be to, versle ne kiekvienas veiksnys, skyrius, asmuo ar sprendimas organizacijoje yra vienodai svarbus. Pavyzdžiui, žmogiškųjų išteklių skyrius gali stengtis, kad nebūtų atleidimų. Tai skamba puikiai ir tai, ko tikitės iš savo HR komandos. Tačiau, nesumažinus darbo sąnaudų, turite sumažinti išlaidas kitoje srityje.

Bendras sprendimas yra sumažinti gamybos sąnaudas, o ne atleisti darbuotojus, tačiau rezultatas yra nekaltas produktas, dėl kurio bendrovė praranda rinkos dalį. Galiausiai visi darbuotojai yra blogesni. Galbūt katastrofa galėjo būti išvengta, nes kiekvienas skyrius ar susirūpinimas nebuvo vertinamas vienodai.

Verslas pagal savo pobūdį yra hierarchinis.

Žinoma, tokios organizacijos kaip Zappos vadovaujasi šia „holacratijos“ teorija, kurioje hierarchija yra labai plokščia, bet net tada jūs matote tik generalinį direktorių Tony Hsieh kalbą spaudoje, o ne Johną klientų aptarnavimo srityje. Nepriklausomai nuo jūsų oficialios struktūros, kai kurie žmonės turi galią ir kiti žmonės neturi galios.

Jei jūsų tikslas yra konsensuso sprendimų priėmimas, šis galios skirtumas leidžia galingiesiems stipriai paveikti mažiau galingą, kad pasiektų „sutarimą“. Tada, jei priimtas sprendimas yra nesėkmingas, galingasis gali nurodyti, kad „visi sutiko su šiuo sprendimu“. Kitaip tariant, konsensuso sprendimų priėmimo aura leidžia galingiesiems išvengti atsakomybės.

Apskritai versle nėra reikalo visapusiško ir visiško sutarimo. Jūs galite pasiekti sprendimus, o visas vyresnysis komanda gali reklamuoti pranešimą, nereikalaudamas, kad kiekvienas darbuotojas būtų patenkintas sprendimu. Lyderystė apima riziką, o kartais tai reiškia, kad reikia imtis veiksmų arba suteikti kryptį, kurią ne visi darbuotojai myli.