Devynių langelių matrica paveldėjimo planavimui ir plėtrai

Naudojant devynių langelių metodą talentams įvertinti ir plėtoti, gali būti kelios naudos, įskaitant jos sudėtingumo trūkumą. Nors įrankis gali būti paprastas, įrankį naudojančių žmonių dinamika nėra. Negalima nuvertinti nerimo, kurį gali sukelti, jei komanda niekada nepadarė panašaus reitingo.

Devynių langelių matricos apibrėžimas

Devynių langelių matrica padeda darbdaviams nustatyti aukštų atlikėjų grupę, kuri yra geri kandidatai į vidines akcijas. Bendrovės žino, kad talentų įsigijimas išoriškai kainuoja daug daugiau, nei nustatyti potencialius vidinius kandidatus.

Devynios matricos dėžės pateikia darbuotojų kategorijų aprašymus. Vadovybė turi aptarti kiekvieną darbuotoją ir paskirti juos į atitinkamą matricos langelį.

Kai visi komandos nariai sutinka, kokie darbuotojai priklauso aukščiausio lygio žaidėjams, jie sėkmingai nustatė gerą skatinimo potencialą turinčius kandidatus. Devynios matricos dėžės turi aprašomuosius pavadinimus, pvz., „Core Contributor“, „Solid Performer“ arba „Star“.

Norėdami sužinoti daugiau apie devynių langelių matricos našumą ir potencialą, žr. 8Priežastys naudoti našumo ir potencialių devynių langelių matricą paveldėjimo planavimui ir lyderystės plėtrai.

Pagrindo nustatymas

Pirmą kartą naudokite devynių langelių metodą. Devynis langelis geriausiai tinka komandai, palengvindamas žmogus, turintis patirties naudojant šį procesą. Tai gali būti žmogiškųjų išteklių asmuo, OD konsultantas, asmuo, atsakingas už vadovavimo rengimą ar paveldėjimo planavimą, arba išorės konsultantas.

Kai komanda ją keletą kartų panaudojo, jie paprastai gali tai padaryti patys, bet ji vis dar padeda kam nors palengvinti dialogą, užsirašinėti ir pan. Jei dirbate kaip talentų valdymo specialistas, pabandykite paslėpti žmogų, turintį patirties, samdyti ką nors, kad galėtumėte jus per pirmąjį, arba bent jau dirbti su kuo nors, kad pasiruoštumėte.

Turėkite išankstinį susitikimą. Prieš naudodamiesi, eikite per devynis langelius ir apdorokite su savo komanda, kad įsitikintumėte, jog jie visi supranta ir palaiko tikslą ir procesą. Peržiūrėkite tinklelio užpildymo mechanizmą ir kelis hipotetinius pavyzdžius.

Geriausia iš anksto nuspręsti, kaip bus vertinama veikla (naudokite vadovavimo kompetencijos modelį, jei turite) ir kaip bus vertinamas potencialas naudojant konkrečius galimus kriterijus. Norėdami atlikti rezultatus, geriausia naudoti trejų metų vidurkį, o ne vienus metus. Taip pat nustatykite pagrindines taisykles, ypač susijusias su susitikimų elgesiu ir konfidencialumu.

Įsijunkite į tam tikrą pasiruošimą. Pakvieskite kiekvieną valdytoją užpildyti devynių langelių tinklą savo darbuotojams ir ar tarpininkas juos renka ir konsoliduos. Taip pat galite paprašyti bet kokios kitos svarbios informacijos, pvz., Dabartinės padėties, įvairovės statuso ar išlaikymo rizikos.

Kiekvienam vadovui galite pateikti tiesioginių ataskaitų tvarkytojus (vienu lygiu, kad įsitikintumėte, jog lyginate obuolius su obuoliais). Tada suvienodinkite visus vardus pagal lygmenį viename pagrindiniame organizaciniame tinkle.

Galite pradėti nuo dviejų iki keturių valandų susitikimo, bet taip pat tikisi, kad baigsite vieną ar du tolesnius susitikimus. Kiekvienam dalyviui pateikite konsoliduoto tinklo kopijas. Kaip posėdžio koordinatorius arba konsultantas, galite suteikti susitikimo vadovui rezultatų peržiūrą ir aptarti visas galimas minas, ypač jei jis pirmą kartą dirba su komanda.

Metodo naudojimas

Pradėkite savo komandą. Tai lengviau pasirinkti ką nors iš matricos 1A langelio (didžiausias našumas ir potencialas), kur manote, kad gali būti mažai nesutarimų. Paprašykite darbuotojo rėmėjo vadovo paaiškinti vertinimo pagrindimą. Paklauskite daugelio, o tada pakvieskite visus kitus.

Negalima skubėti; šis procesas veikia dėl diskusijos. Iš pradžių tai gali atrodyti lėtai, tačiau tempas pakils, kai komanda geriau susipažins su procesu.

Nustatykite savo „etalonus“. Po to, kai visos šalys turės galimybę kalbėti, jei kyla kokių nors susitarimų, tuomet jūs turite aukšto efektyvumo ir potencialo (1A) lyginamąjį standartą, kad visi kiti galėtų juos palyginti. Jei komanda nesutaria suvokimu, kreipkitės į rėmėjo vadybininką, jei jie nori pakeisti savo nuomonę remdamiesi grįžtamuoju ryšiu, nes jie paprastai daro, bet jei ne, palikite jį. Pasirinkite kitą darbuotojo vardą, kad aptartumėte, kol pamatysite lyginamąjį indeksą.

Aptarkite tiek vardų, kiek leidžia laikas. Tada galite aptarti likusius vardus devynių dėžių matricos 1A langelyje ir tada pereiti prie besiribojančių dėžių (1B ir 2A). Tada pereikite prie 3C langelio ir dar kartą palengvinkite dialogą, kad nustatytumėte kitą mažo našumo ir potencialo etaloną. Tęsti diskusiją kiekvienam asmeniui arba kiek laiko leidžiama.

Aptarti kiekvieno darbuotojo vystymosi poreikius ir veiksmus. Jei laikas leidžia, arba, greičiausiai, pasibaigus tolesniam susitikimui, komanda gali aptarti kiekvieno darbuotojo individualius plėtros planus. Siekiant paveldėjimo planavimo, dėmesys turėtų būti skiriamas viršutiniame dešiniajame kampe (1A, 1B ir 2A), nes tai pabrėžia organizacijos didelį potencialą.

Kaip kitą variantą, galite aptarti vystymąsi kaip vertinimo diskusijos dalį, diskutuodami apie asmens stipriąsias ir silpnąsias puses. Neturtingiems atlikėjams (3C) veiksmų planai turėtų būti aptarti ir susitarti.

Nuolatinė priežiūra

Kas ketvirtį stebėti plėtros planus. Be stebėsenos ir tolesnių veiksmų yra gerų galimybių plėtros planai bus ignoruojami arba nutrauks. Organizacijos, kurios yra tvirtai pasiryžusios talentų vystymuisi, seka savo šalies viduje perkeltus asmenis, kaip ir bet kuri kita svarbi verslo metrika. Tai, kas matuojama, paprastai būna padaryta.

Pakartokite vertinimo procesą bent kartą per metus. Organizacijos yra dinamiškos: žmonės ateina ir vyksta visą laiką, o veiklos ir potencialo suvokimas gali keistis, atsižvelgiant į rezultatus ir elgesį. Svarbu persvarstyti procesą, kad reguliariai įvertintumėte ir atnaujintumėte plėtros planus.