Ar Jūsų žmogiškųjų išteklių departamentas pelningas?

Ką darytumėte, jei turėtumėte žmogiškųjų išteklių darbuotoją, kuris galėtų pagerinti įmonės pelno maržą, teigiamai paveikti parduotų prekių kainą, sumažinti neparduodamą dienos pardavimus ir padidinti kainos / uždarbio santykį, likviduojant pridėtines išlaidas verslui - ir vis dar teikti nepriekaištingas sandorių ir tradicines žmogiškųjų išteklių paslaugas?

Dauguma generalinių direktorių reaguotų dviem būdais:

• Kodėl žmogus žmogiškųjų išteklių skyriuje praleidžia laiką?
• Kodėl prieš penkerius metus nereikalavau šio lygio HR departamento veiklos?

Žmogiškųjų išteklių departamento, kaip pelningumo įmokų mokėtojo, samprata yra sparčiai besiplečianti valiuta JAV įmonėse ir yra atidžiau nagrinėjama. Profesorius Davidas Ulrichas iš Mičigano universiteto, lyderiaujantis žmogiškųjų išteklių kompetencijos modelių ekspertas, mato besikeičiantį verslo pasaulį kaip 20-20-60 pasiūlymą.

Iš apklaustų vadovų 20 proc. Šiuo metu Žmogiškųjų išteklių departamentą naudoja kaip aktyvius ir novatoriškus verslo sprendimų partnerius, o dar 20 proc. Mano, kad žmogiškųjų išteklių skyrius turėtų likti administracinio pobūdžio ir atlikti tik operacinius darbus. Tačiau 60 proc. Vadovų tikisi, kad žmogiškųjų išteklių skyrius bendradarbiaus su kitais departamentais, kad pagerintų pagrindines kompanijos kompetencijas ir konkurencinius pranašumus, o daugiau žmogiškųjų išteklių žmonių priartėja prie plokštės ir pristatys prekes.

Konkurencinis spaudimas

Šis pokytis vyksta dėl konkurencinio spaudimo sparčiai kintančiame verslo pasaulyje - spaudimas pardavimams, talentams ir pelnui. Dauguma generalinių direktorių (ir jų finansų direktorių) yra atsakingi už tris bendruosius, bet galingus rezultatus: didinant pajamas, gaunant pinigus ir mažinant išlaidas. Siekiant sutelkti dėmesį į šias tris atskaitomybes, vadovai atsisako paradigmų, kurios nebeveikia, nes įmonės siekia pasilikti ir augti savo verslą.

Žmogiškųjų išteklių skyrius, kaip griežtai administracinis viršininkas ir išteklių vartotojas, yra viena iš pagrįstų išpuolių paradigmų. Sandorių žmogiškųjų išteklių departamento veikla, pvz., Darbo užmokestis, išmokų administravimas ir įrašų tvarkymas, yra lengvai perkeliami į išorę arba skaitmeninami su dideliais sąnaudų taupymais.

Dirbome su įmonėmis, kurios skaitmenino savo dabartines ir ankstesnes darbuotojų duomenų bazes. Vienoje įmonėje jie pašalino daugiau nei 35 penkių stalčių rinkmenų spinteles (ir du kambarius) ir kondensavo juos į CD, kurie tilptų į baldų dėžutę. Technologijų pažanga netgi saugo prietaisą, net ir batų dėžutėje.

HR kaip pajamų didinimo priemonė

Daugeliui generalinių direktorių ir finansų direktorių priprato prie pajamų departamento žmogiškųjų išteklių skyriaus. Tai ne taip, kaip jie buvo mokomi.

Jie labiau domisi atsiskaitymu ir klausia tinkamų klausimų: kas tai yra įmonei? Kur yra pajamų srauto pagerėjimas? Kaip tai mums suteikia nauji klientai ir išlaiko esamus klientus? Kur yra įmonės našumo didinimo metrikų įrodymas?

Gavus tvirtus atsakymus į šiuos klausimus iš kompetentingų žmogiškųjų išteklių vadovų, generaliniai direktoriai greitai keičia savo mąstymą. Norėdami atsakyti į uždarbio klausimus, pripažinkite, kad nuolatinė visos įmonės vertės grandinės analizė yra labai svarbi bet kurios organizacijos sėkmei.

Per pastarąjį dešimtmetį generaliniai direktoriai pradėjo reikalauti, kad jų žmogiškųjų išteklių skyriai atliktų nepriekaištingą funkcinį darbą ir taptų kompetentingais partneriais su visomis kitomis disciplinomis, kad galėtų iš anksto parengti įmonės verslo planą.

Atskiras profesionalus silosas suskaidomas. Tokios disciplinos kaip finansai, pardavimai, rinkodara, operacijos ir žmogiškieji ištekliai nebėra kaip atskiri subjektai. Jie yra tarpusavyje susiję tarpusavyje. Bet kurios iš šių nuorodų silpnumas neleidžia kitiems ryšiams padidinti jų efektyvumo ir našumo.

Lūkesčiai pasikeitė

Trys naujos koncepcijos, susijusios su žmogiškųjų išteklių patikrinimo praktika.

Kokią vertę žmogiškųjų išteklių skyrius teikia organizacijai? Daugeliui žmogiškųjų išteklių komandų trūksta vizijos, apimančios jų vertę organizacijai. Ar žmogiškųjų išteklių skyriaus veikla tiesiogiai padeda bendrovei pasiekti plataus verslo tikslus?

Ar žmogiškųjų išteklių komandos argumentai dėl arba prieš verslo strategiją yra patikimi kitiems departamentų vadovams sprendimų priėmimo lentelėje? Kaip žmogiškųjų išteklių departamento strategijos, kurios naudingos darbuotojams, akcininkams, klientams ir visiems kitiems organizacijos suinteresuotiesiems subjektams, atrenkami ir įgyvendinami?

Kokią vertę žmogiškųjų išteklių skyrius generuoja klientui - galutiniam įmonės produkto ar paslaugos naudotojui? Pardavimai ir kokybė nebėra tik pardavimų ir kokybės užtikrinimo grupėms.

W. Edwards Deming mokė organizacijas, kad kokybė ir vertė turi būti integruoti į kiekvieną proceso etapą. Žmogiškųjų išteklių departamentas ne tik samdo pardavėją vadovo prašymu. Galutinis žmogiškųjų išteklių įdarbinimo ir įdarbinimo pastangų rezultatas yra tas, kad klientas, kuris bendrauja su nauju pardavėju, gauna nuolatinę pasaulinio lygio paslaugą iš bendrovės.

HR dalijasi naujos nuomos kokybe su kitais departamentų bunkeriais, kad būtų užtikrinta, jog bendrovė yra arba tampa pasirinkto pirkėjo paslaugomis.

Kokios pagrindinės verslo kompetencijos turi turėti žmogiškųjų išteklių vadovus, kad galėtų būti patikimi strateginiai partneriai su likusia vykdomąja komanda? Kiekviena įmonė ir kiekviena pramonė gali sukurti savo pagrindinių verslo įgūdžių sąrašą, kurį savo komandose turi turėti ne tik individualūs dalykai. Šis klausimas tapo toks svarbus, kad absolventų ir bakalauro lygmens verslo programose nauji Organizacinės plėtros vadovėlių leidiniai, be kita ko, apima skyrius apie finansinius skaičiavimus ir santykius, įmonių socialinę atsakomybę, globalizaciją ir pagrindinius darbo jėgos įvairovės iššūkius.

Didžiausia kliūtis pelningumui yra nežinojimas - daugelio žmonių nežinojimas apie tai, kaip bendrovė uždirba pinigus ir kaip ji pasiekia savo tikslus, ir kaip visi departamento silosai yra tarpusavyje susiję. Mitas, kad tik finansuoti žmones reikia žinoti apie finansus arba kad rinkodaros žmonės yra vieninteliai žmonės, kuriems reikia žinoti apie rinkodarą, greitai dingsta. Šiandieninėje verslo aplinkoje pelningos organizacijos reikalauja aukštos kvalifikacijos darbuotojų, kurie gali išspręsti sudėtingas problemas, naudodamiesi daugiadisciplininėmis komandomis.

Pelningumas

Ar HR gali būti susietas su pelningumo rodikliais? Taip. Štai trys pavyzdžiai:

Gerai žinoma pasaulinė įmonė sudarė HR specialistų grupę kurie sukūrė procesus ir mokymo programas pardavimams, klientų aptarnavimui, treniruotėms, projektų valdymui, procesų tobulinimui ir lyderių ugdymui, kurie sutelkti į kritinius veiklos vidaus ir išorės klientų klausimus.

Bendradarbiaudami su operacijomis, pardavimais ir klientų aptarnavimu jie katalizavo aljansus, partnerystes ir susitarimus. Daugelis jų pastangų lėmė geresnius santykius, kurie pavertė „pageidaujamo teikėjo statusu“, kuris padidino pardavimus ir sumažino išlaidas. Visos jų išlaidos buvo likviduotos, imant mokestį už paslaugą kuriant grynąsias pajamas.

Po dvejų metų ši HR grupė pardavė 4 milijonus dolerių, o pelno marža viršijo 30%, kuri kiekvienų finansinių metų pabaigoje buvo grąžinta į skyriaus biudžetą.

Antra, žmogiškųjų išteklių komanda, bendradarbiaujanti su audito darbuotojais, nustatė, kad per pastaruosius dvejus metus gautinų sumų apyvarta buvo perkelta iš pageidaujamų 30 dienų iki 45 dienų. Jie nusprendė paskirti vyriausiąjį kreditorių.

Žmogiškųjų išteklių personalas nustatė kriterijus, pagal kuriuos nustatomi kandidatai, galintys sumažinti santykį nuo 45 dienų iki 30 dienų. Žmogiškųjų išteklių personalas rekomendavo vieną kandidatą samdyti. Per šešis mėnesius bendrovės DSO (dienos pardavimo neapmokėtų) santykis buvo sumažintas iki 35 dienų.

Trečiuoju atveju, kuriant ir derantis dėl naujos sveikatos priežiūros ir 401 (k) plano, HR vadovybė bendradarbiavo su pardavimų ir rinkodaros komanda, kad nustatytų, ar programos kaina pakenktų įmonės rinkos daliai ir konkurencingai kainodaros strategijai.

Susidariusios naudos programos projektas pasiekė savo sąnaudų ir naudos tikslus, nekeliant pavojaus bendrovės rinkos daliai ir kainodaros rodikliams.

Žmogiškųjų išteklių perkėlimas į pelningumo veiksnį

Kaip HR vadovai ir generaliniai direktoriai vykdo perėjimą? Čia pateikiami pasiūlymai, pagrįsti įsitikinimu, kad kuo daugiau darbuotojų įsitraukia į verslą, tuo geriau jie galės tapti produktyvesniu turtu.

• Sukurti lyderystės ugdymo programą, kuri apima praktinį mokymą visose funkcinėse disciplinose. Pavyzdžiui, gamybos skyriuje nustatykite kliūtis, trukdančias valdytojams pasiekti efektyvumo ir taupymo;
• Reikalauti, kad žmogiškųjų išteklių darbuotojai gautų finansinį mokymą, kad jie suprastų pinigų srautų, gautinų sumų, atsiskaitymo ciklų ir pan. Poveikį. Jei esate viešoji įmonė, išmokykite juos, kaip skaityti ir suprasti įmonės metinę ataskaitą arba 10-k. Skaitydami proxy pareiškimą visada yra informatyvus - net jei jame esanti informacija yra neatsakingai atskleista ir kartais užmaskuota su gražia apskaitos žargonu;
• Ar HR darbuotojai dalyvauja pardavimo strategijose, klientų apsilankymuose ir technologijų apžvalgose. Skatinkite juos mokytis kokybės metodų, procesų tobulinimo metodų, sąlygų ir sutarčių derybų su tiekėjais ir klientais. Įtraukti juos į procesų konsultantus (jei reikia, juos apmokyti), kad jie galėtų padėti augimo iniciatyvoms;
• Svarbiausia, kad visi darbuotojai būtų atskaitingi už jūsų įmonei nustatytus „kritinius skaičius“. Puikus žmogiškųjų išteklių skyrius tampa nereikšmingas, jei įmonė stumiama į bankrotą. Žmogiškųjų išteklių departamento galinga vertė sutelkta į savo indėlį į skaidrės keitimą.

Įtraukite savo personalo darbuotojus į visus verslo partnerius. Jie pakils į progą ir nustebins jus statydami savo apatinę liniją ir tapdami pelno centro dalyviu bei išlaikydami savo tradicines pareigas - ir jie bus geresni abiejuose.