Kaip sukurti skaitmeninį darbuotojų reitingų sistemos darbą

Skaitiniai reitingai yra vienas iš labiausiai piktnaudžiaujamų bet kurios matavimo ir vertinimo sistemos komponentų. Jie verčia žmones pykti, sunaikina trapius darbo santykius, paskiria vieną darbuotoją kitą ir sukuria dirbtinį, kruopščiai nepatogią padėtį tiek asmens, tiek asmens, kurio darbas vertinamas.

Man įdomu, kaip sukurta daugybė skaitmeninių reitingų sistemų, todėl jūs tikitės, kad nieko skiriasi nuo jų naudojimo. Jei organizacija periodiškai vertina nepagrįstus, dokumentais neturinčius, nekomunikuotus, slaptus numerius ir skaičiavimus darbuotojams, tikisi blogiausio.

Ar skaitmeniniai reitingai prisideda prie darbo vietos? Gerai, manau, kad skaitmeniniai reitingai gali paskatinti puikų darbą; blogai, skaitmeniniai įvertinimai kenkia jūsų teigiamai darbo aplinkai. Ar galite naudoti savo veiklos vertinimo sistemą kaip proceso, skatinančio organizacinės kompetencijos kultūrą, dalį?

Taip, iš tiesų, pasak Dick Grote, Veiklos vertinimo paslaptys: geriausios meistrų praktikos „American produktyvumo ir kokybės centro“ (angl. APQC) ir „Linkage Inc.“ atliktame orientyriniame veiklos valdymo lyginamojoje analizėje atlikti griežti talentų ir potencialo įvertinimai padeda įmonėms daryti didelę pažangą kuriant veiklos kultūrą.

Į Dabartiniai teisės vertinimo klausimai Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. šeši Esminės rekomendacijos teisėtai patikimiems veiklos įvertinimams. Net jei teisėtumas nėra jūsų rūpestis, šiose šešiose rekomendacijose nustatomas vertinimo reitingų sistema darbuotojams ar ne darbuotojams, patikimas ir galbūt motyvacinis.

Malos teigimu, vertinimo kriterijai:

1. turėtų būti objektyvūs, o ne subjektyvūs;
2. turėtų būti susiję su darbu arba remiantis darbo analize;
3. turėtų remtis elgesiu, o ne bruožais
4. turėtų būti kontroliuojama palūkanų norma
5. turėtų būti susijusios su konkrečiomis funkcijomis, o ne t
6. turėtų būti pranešta darbuotojui.

Malosas taip pat nurodo procedūrines rekomendacijas dėl teisėtai patikimų veiklos vertinimų. Jo rekomendacijos apima: procedūros turėtų būti standartizuotos visiems darbo grupės žmonėms; jie: „turėtų pranešti apie veiklos trūkumus ir galimybes juos ištaisyti; turėtų pateikti rašytines instrukcijas ir mokymus ratifikuotojams; turėtų būti reikalaujama išsamių ir nuoseklių dokumentacijos, apimančios konkrečius asmeninių žinių pagrindus.

Veiklos matavimo ir skaitmeninių reitingų sistemos gairės

Toliau pateiktos dešimt gairių, pavyzdžių ir idėjų padės jums sukurti efektyvumo vertinimo ir reitingavimo sistemą, kuri yra motyvuojanti, o ne konfrontacinė.

• Atkreipkite dėmesį į tai, ką norite matuoti. Jack Zigon, veiklos valdymo ir vertinimo ekspertas,. T Veiklos vertinimo pamokos iš trylika metų treniruotėse, teigia, kad „sudėtingiausia veiklos standartų kūrimo dalis yra nuspręsti, kokie pasiekimai vertinami“. Kai nuspręsite, mano patirtis yra ta, kad dauguma jų energijos bus sutelktos į tuos jų darbo aspektus, kuriems, jų manymu, jie „gauna kreditą“.
• Sukurkite efektyvius matavimus, kurie nurodo žmonėms, kaip jie daro. Tiek, kiek šie skaičiai matuoja, kas iš tikrųjų yra svarbūs asmens darbui, jie efektyviai formuoja našumą. Nepasirinkite rezultatų, kuriuos norite įvertinti tik todėl, kad juos lengva priskirti skaitiniam tikslui. Kai kurie svarbiausi bet kokio darbo rezultatai ir ypač dėl to, kad daugiau darbo vietų tampa informacija, nėra lengvai išmatuojami. Pvz., Konsultacinių užduočių metu organizacijos dažnai siūlo įvertinti mūsų sėkmę dirbant kartu su jų siūlomų mokymo klasių skaičiumi ir mokymų dalyvių skaičiumi. Visuomet kovojau, teigdamas, kad norėjau turėti įtakos jų produktyvumui, klientų pristatymui ir personalo moralei; šie matavimai buvo verta jų laiko, net jei mokymo poveikis buvo sunkiau izoliuotas.

• Sukurkite paprastus, sąžiningus kriterijus, pagal kuriuos žmonės tiksliai nurodo, ką jie turi padaryti, kad pasiektų tam tikrą skaičių. Pernelyg dažnai organizacijos nesugeba nustatyti vadovo nustatytų kriterijų. Jei jie turi kriterijus, jie nesidalija jais su darbuotojais. Abi jos sudaro nelaimės receptą darbuotojo darbui. Nors tikėtina, kad organizacijos netrukus netrukus pašalins vadovo sprendimą kaip kriterijų derinio dalį, jos nuomonė turėtų būti kuo labiau sumažinta, jei įmanoma.

• Anksčiau minėtame APQC / Linkage tyrime geriausios praktikos įmonės daug daugiau dėmesio skyrė kompetencijų nustatymui ir vertinimui. Tai skiriasi nuo tikslų, nes jie yra suformuluoti visoje įmonėje, paprastai vykdomosios grupės. Jie yra nepakeičiama komunikacija apie tai, kas yra svarbiausia jūsų organizacijos sėkmei. „Grote“ rado geriausios praktikos organizacijas, kurios nustatė kompetencijas, o tada „apibrėžė meistriškumo aprašymus-pasakojamus elgesio portretus, kurie galėtų įsisavinti šią sritį. Nors jie yra kur kas sudėtingesni kurti, meistriškumo aprašai suteikia vertintojui vertinimą, pagal kurį lyginti faktinę jo vertinamo asmens veiklą, dar geriau, jie pateikia aiškų vaizdą, ką organizacija tikisi. “

• Išsiaiškinkite nustatytus kriterijus žmonėms, kuriems reikalinga informacija, kad jie galėtų veiksmingai atlikti. Jei informacija blogai atspindi skaičių, praneškite apie numatomų rezultatų vaizdą, kuris yra ryškus ir suprantamas.

Pavyzdžiui, iš universiteto studentų centro, vadovo vertinimo ir sėkmės kriterijai apėmė tokius matavimus kaip toliau. Jūs gausite didžiausią skaičių skaičių, jei padidinsite klientų pasitenkinimą 50 proc., Matuojant pagal klientų komentarų korteles; didinti užkandžių parduotuvės pelningumą 20 proc. ir pateikti švaros ir efektyvumo aplinką, kurioje nė vienas popierius nepalieka grindų, stalai nuvalomi švariai ir išvalomi, kai tik klientai išvyksta, šiukšliadėžė ištuštinama prieš šiukšlinę, viršijančią konteinerius, taip toliau.

Taip pat buvo nustatyti ir paskelbti kriterijai, skirti vidutinio lygio skaitmeniniam reitingui, ir prasta numerių klasifikacija tose pačiose kategorijose. Šis vadybininkas neturėjo jokių klausimų apie tai, kas buvo tikimasi ir kaip bus vertinami lūkesčiai. Ji galėjo laisvai skirti savo energiją, kad gautų geriausius skaitinius reitingus.

• Nustatydami numerinių reitingų kriterijus ir matavimus, gaukite darbuotojo indėlį. Minėtas vadybininkas universiteto studentų centre padėjo nustatyti skaitmeninius reitingo kriterijus, paremtus tuo, ką ji manė, kad pagerintų studento patirtį savo centre. Ji padėjo sukurti vaizdą apie tai, kas būtų jos funkcijos sėkmė. Viešojo maitinimo skyriaus vadovas, pavyzdžiui, turėjo skirtingus, bet ne mažiau sudėtingus kriterijus, pagrįstus savo klientų poreikiais.
• Reguliariai peržiūrėkite darbuotojo pažangą pagal nustatytus kriterijus, tikslus ir kompetencijas. Ketvirtinis skaičius yra minimalus, kad aptartų personalo nario pažangą. Mėnesis yra geresnis. Kasmet nepakanka, kad būtų paveikta kultūra ir našumas. Idealiu atveju kiekvienas darbuotojas žino, kaip jie atlieka kiekvieną dieną.
• Venkite „ragų“ ar „halo“ efekto. Jei asmuo du mėnesius laikosi visų nustatytų kriterijų ir po to praleidžia trečiojo mėnesio tikslą ketvirčio ataskaitinio laikotarpio metu, atsižvelgti į visus tris mėnesius. Per daug kartų asmens našumas vertinamas remiantis mėnesio mėnesiu. Nors norite padėti darbuotojui išspręsti problemą ir ieškoti galimybių tobulėti, vienas mėnesio mėnuo neturėtų apibrėžti asmens to ketvirčio veiklos rezultatų. Jūs norėsite stebėti tendenciją ir ją spręsti, kai tik atsiras tendencija.
• Darbuotojui reikia matyti ir perskaityti savo veiklos reitingus, reitingus, teismo kvietimus ir anksčiau nustatytus kriterijus, kurie buvo sujungti, kad sudarytų jo reitingus.

Jackas Zigonas taip pat rekomenduoja, kad darbuotojas kuo dažniau rinktų duomenis apie savo veiklos rezultatus. Tai gali išgelbėti valdytojo laiką ir energiją ir leisti darbuotojui, kuris yra labiausiai susipažinęs su savo duomenimis, jį pristatyti. Tai padeda darbuotojui priskirti duomenis ir sumažina nesutarimus ir įtarimus dėl pateiktų rezultatų.

Atlikti gerai, veiklos kriterijai ir reitingai gali prisidėti prie teigiamos, galingai motyvuojančios organizacijos narių patirties. Skaitmeninių reitingų ir našumo kriterijų buvimas jūsų veiklos valdymo sistemoje gali padėti jums suformuluoti kultūrą, kuri jums reikalinga kaip organizacija. Darbuotojai žino, ko iš jų tikimasi, ir susiduria su keliomis staigmenomis. Žmonės žino, ką dirbti, ir jie žino, kokią naudą ir pripažinimą jie pasieks.

Kiek žmonių jūs žinote, kas ryte kyla, ir eikite į darbą, galvodamas: „Gee, aš noriu būti 3,0 darbuotoju 5.0 skalėje šiandien?“. Nedaug. Dauguma žmonių nori atlikti puikų darbą ir pamatyti savo indėlį į jų organizacijos sėkmę. Kas juos sustabdo?

Neapibrėžti ir neaiškūs sėkmės kriterijai. Nepaskelbta skaitmeninė reitingų sistema, susieta su nenustatytais ir nepagrįstais veiklos lūkesčiais. Retai atsiliepimai. „Atspėk, kaip būti puikus, nes mes tikrai nesakysime“. Gaukite realius, vadovus. Mes galime padėti savo organizacijoms geriau nei tai padaryti.