Veiklos valdymas: interviu su Robert Bacal

Ar esate atsiprašęs nuo investicijų grąžos, kai patiriate žmones į dabartinį veiklos vertinimo procesą? Ar keičiate savo veiklos vertinimo ir peržiūros metodą? Yra geresnis būdas kreiptis į veiklos valdymą ir plėtrą. Veiklos valdymo procesas gali padėti jums sukurti darbo aplinką, kuri padėtų darbuotojams sėkmingai.

Galite pagerinti našumą, motyvaciją ir moralę, tvarkydami našumo valdymą nauju būdu. Šiame interviu su Robert Bacal, autoriaus Veiklos valdymas („McGraw-Hill Professional“), mes padėsime jums ištirti, ką daryti kitaip.

Susan Heathfield: Robertas, jūsų knygoje apie veiklos valdymą, ką jūs rekomenduojate vietoj tradicinio metinio įvertinimo, kuriame vadybininkas išrašo formą darbuotojui su reitingais ir ankstesnių metų apžvalga?

Robert Bacal: Galiu jums pateikti keletą atsakymų. Pradėkime nuo pagrindinių principų. Veiklos valdymas - tai, kad kiekvienas galėtų sėkmingai ir tobulėti. Kad tai įvyktų, vadybininkas ir darbuotojas turi bendradarbiauti komunikacijos procese, kad nustatytų sėkmės kliūtis (nesvarbu, ar jos yra iš darbuotojo, ar darbo sistemos), ir sukurti planus, kaip įveikti šias kliūtis.

Taigi, tam tikra prasme, bet kuris metodas, kuris tai padarys, bus sėkmingas. Reitingai ir metinė peržiūra neturi išsamios informacijos, kad tai įvyktų nebent vadybininkas yra puikus. Mano pasiūlymas - 90 proc. Veiklos valdymo laiko sutelkti į veiklos planavimą ir bendravimą per metus. Ir pereikite prie konkrečių, išmatuojamų tikslų.

Jokia sistema nėra tobula. Mums reikia rasti būdų, kaip geriau atlikti rezultatus, o kartais tai reiškia, kad vadybininkas ir darbuotojas turi išsiaiškinti geriausią būdą naudoti savo unikalią situaciją.

Heathfield: Koks yra diskusijų dėmesys peržiūros ar vertinimo sesijos metu arba kaip norėčiau jį pavadinti, veiklos tobulinimo susitikimu?

Bacal: Man patinka šis klausimas a daug. Vienintelis svarbiausias sudėtinis klausimas yra toks: kokie dalykai padarė jūsų darbą sunkiau, ir ką mes turime padaryti kitais metais, kad padėtų jums tapti produktyvesni?

Diskusija turi būti į ateitį orientuota ir neapsiriboti tik darbuotojų trūkumu, o taip pat trūkumais, pavyzdžiui, darbo eigoje, darbo komunikacijoje ir pan.

Heathfield: Kaip dažnai rekomenduojate vadovams laikyti šias sesijas su žmonėmis, kurie jiems praneša?

Bacal: Rekomenduoju, kad kas šešias savaites vadovams būtų rengiamos neoficialios trumpos derybos - tai kaip penkiasdešimt minučių, kaip tai vyksta. Ketvirtines diskusijas, kurios yra šiek tiek labiau organizuotos. Suplanuokite metų pabaigos peržiūrą, kuri yra tik peržiūra.

Iki to laiko, kai atsitiks metų pabaigoje, viskas turėtų būti aptarta anksčiau. Nenuostabu.

Heathfield: Kaip sukuriate ryšių sistemą, kad kiekvienas darbuotojas pasiektų aukščiausią našumą ir vertę darbo aplinkoje, kuria siekiama skatinti didesnį tiek vadovų, tiek darbuotojų našumą?

Bacal: Bijau, kad tai, ką aš vadinu konsultavimo klausimas. Tai reiškia, kad neįmanoma pasiūlyti receptų, kurie tinka visiems. Atsakymas yra tai, kas priklauso, ir be jokios organizacijos diagnozės, niekas negali pasiūlyti nieko, nesibaigiant nieko nekalbant.

Kitaip tariant, kiekviena organizacija yra skirtinga ir reikalauja skirtingų dalykų, nes jie taip pat prasideda nuo skirtingų taškų.

Heathfield: Kokia jūsų bendra filosofija dėl darbuotojų veiklos valdymo?

Bacal: Būkite į ateitį. Nėra kaltės. Problema išspręsta. Laikykite nuolatinį ryšį. Nenuostabu. Formos yra nereikšmingos ir nesvarbios realiam tikslui.

Viskas reikia apsvarstyti ne tik darbuotojų veiksnius, bet ir kliūtis. Svarbu lanksčiai derėtis dėl vertinimo metodų individualaus vadovo ir darbuotojo pagrindu.

Tai vėliau yra mano naujo darbo, kurį tikiuosi paversti knyga, dalis Pridėtinės vertės kūrimas. Ji apibūdins lanksčių sistemų logiką, jei aš kada nors gausiu apie tai rašyti.

Heathfield: Kaip norėtumėte pakeisti tipinės organizacijos dabartinę vertinimo sistemą?

Bacal: Tai dar vienas „tai priklauso“. Standartas ir vis dar geras atsakymas yra tas, kad reikšmingi pokyčiai turi būti aukštyn. Generalinis direktorius naudoja naują sistemą su VP. VP naudojasi su vykdomaisiais direktoriais ir žemyn. Be to, generalinis direktorius turi VP pareigas, atsakingas už proceso replikavimą su savo darbuotojais ir pan.

The kita Tokiu būdu, kai nėra jokių požymių, kad vyresniosios vadovybės noras (ir tai yra įprasta) yra sukurti sėkmės kišenės organizacijos viduryje ir apačioje. Tai nesukelia geresnės bendros įmonės sistemos nedelsiant, bet tai geriau, nei skurdi sistema persmelkia visą organizaciją.

Kitaip tariant, strategija yra tokia: „Mes negalime gauti šio apsisukimo, nes mums trūksta paramos tai padaryti, todėl pažiūrėkime, ką galime pasiekti bet kur, kur galime rasti kai kurie parama."

Heathfield: Jūs pasidalinate savo asmenine filosofija paskutiniame Roberte. Organizacijose žmonės dažnai sako, kad jie negali kažką daryti ar kažką keisti, nes aukštesnio lygio vadovybė nepalaiko pakeitimo.

Manau, kad tai yra pasiteisinimas dėl neveikimo. Jei vadovai neprisideda prie jūsų siūlomų pakeitimų ar juos uždraudžia, visada galite pradėti keisti darbe esančias sritis, kurias jūs turite kontroliuoti.

Taigi, ačiū, kad dalinatės tuo. Norėčiau, kad daugiau žmonių tikėtų tuo. Jų darbo vietos būtų geresnės, jei būtų daugiau veiksmų ir mažiau pasiteisinimų. Be to, tai darytų stebuklus dėl savo moralės ir savęs atvaizdo.

------------------------------------------------------

Robert Bacal yra treneris, konsultantas ir autorius, kuris reguliariai kalba pramonės konferencijose ir renginiuose. Robertas savo tinklalapyje suteikia prieigą prie daugiau kaip 1200 su darbu susijusių straipsnių. Susisiekite su Robert.