Kodėl darbuotojo veiklos vertinimas tik neveikia

Antra, tik darbuotojui šaudant, vadybininkai nurodo veiklos įvertinimą, kaip labiausiai nepatinkamą užduotį. Tai suprantama, nes veiklos vertinimo procesas, kaip tradiciškai praktikuojamas, iš esmės yra klaidingas. Procesas yra žalingas ir žemesnis, ir tiek vadovai, tiek darbuotojai vengia šių pokalbių.

Iš tiesų, pasak Chriso Westfallo, aštuonių knygų apie valdymą autorius ar leidėjas „Blogas bendravimas - ir netgi vengiant bendravimo - yra rimta problema organizacijose.

„2016 m. Harrisas Pollas atskleidžia, kad nuostabus 69 proc. Vadovų nesirūpina su darbuotojais dėl kokių nors priežasčių. Dar blogiau, vienas iš penkių verslo lyderių jaučiasi nepatogiai pristatydamas įmonės liniją ar net pripažindamas darbuotojų pasiekimus“.

Atkreipkite dėmesį į tai, kad bet kokiu atveju bendraujate kasdien ir perkelkite jį į kitą lygį, atlikdami veiklos įvertinimą. Tai nesuderinama su į misiją orientuota, dalyvaujančių darbo aplinka, kurią palankiai vertina ateities organizacijos. Tai senamadiškas, paternalizuotas, iš viršaus į apačią, autokratinis valdymo būdas, kuris darbuotojus vertina kaip įmonės turtą.

Tradicinis veiklos vertinimo procesas

Įprastiniame veiklos vertinimo ar peržiūros procese valdytojas kasmet rašo savo nuomonę apie atskaitingo personalo nario darbą, kurį pateikia HR skyrius. Kai kuriose organizacijose darbuotojai kviečiami užpildyti savęs peržiūrą, kad galėtų pasidalinti su vadovu.

Dažniausiai vertinimas atspindi tai, ką vadybininkas gali prisiminti; tai paprastai yra naujausi įvykiai. Beveik visada vertinimas grindžiamas nuomonėmis, nes realus veiklos vertinimas reikalauja laiko ir tolesnių veiksmų.

Daugelyje organizacijų naudojami dokumentai taip pat prašo vadovo priimti sprendimus, pagrįstus koncepcijomis ir žodžiais, tokiais kaip puikus atlikimas, entuziazmas ir orientacija į pasiekimus.

Daugelis vadovų yra nepatogūs dėl teisėjo vaidmens, todėl nepatogu, kad veiklos vertinimas dažnai būna praėjus mėnesiui. Žmogiškųjų išteklių specialistas, kuris vadovauja vertinimo sistemai, mano, kad jo svarbiausias vaidmuo yra sukurti formą ir išlaikyti darbuotojo oficialią bylą, pranešti priežiūros institucijoms apie terminus ir tada priminti jiems, ar peržiūra jau seniai baigta.

Nepaisant to, kad metiniai pakilimai dažnai siejami su veiklos vertinimu, vadovai vengia jų daryti kuo ilgiau. Tai lemia, kad neprisijungęs darbuotojas, kuris mano, kad jo vadybininkas jam nepakankamai rūpi, kad palengvintų jo kasmetinį augimą.

Kodėl darbuotojų skausmas yra skausmingas

Vadybininkas gali būti nepatogus teismo posėdyje. Jis žino, kad gali tekti pagrįsti savo nuomones konkrečiais pavyzdžiais, kai darbuotojas klausia.

Jis gali neturėti įgūdžių teikti grįžtamąjį ryšį ir dažnai sukelia darbuotojo gynybinį atsakymą, kuris gali pagrįstai manyti, kad jis yra užpuolimas. Vadinasi, vadovai vengia pateikti sąžiningą grįžtamąjį ryšį, kuris nugalėtų veiklos vertinimo tikslą.

Savo ruožtu personalo narys, kurio veikla yra peržiūrima, dažnai tampa gynybine. Kai jo atlikimas vertinamas kaip mažesnis nei geriausias arba mažesnis už lygį, kuriuo jis asmeniškai suvokia savo indėlį, vadybininkas laikomas baudžiamuoju.

Nesutarimai dėl įnašų ir veiklos įvertinimų gali sukurti situaciją, kai konfliktai vyksta per keletą mėnesių. Dauguma vadovų vengia konfliktų, kurie pakenktų darbo vietos harmonijai. Šiandieninėje komandoje orientuotoje darbo aplinkoje taip pat sunku paprašyti žmonių, kurie dirba kaip kolegos, o kartais net draugai, imtis teisėjo ir atsakovo vaidmens.

Toliau darant grėsmę situacijai, kai darbo užmokesčio padidėjimas dažnai siejamas su skaičiumi ar reitingu, vadybininkas žino, kad jis apriboja personalo nario padidėjimą, jei jis vertina savo rezultatus mažiau nei neįvykdyti. Nenuostabu, kad vadybininkai vafliai.

Jei požiūris yra tradicinis, jis kenkia veiklos plėtrai, kenkia darbo vietos pasitikėjimui, kenkia harmonijai ir neskatina asmeniškai geriausių rezultatų.

Be to, jis nepakankamai naudoja žmogiškųjų išteklių specialistų ir vadovų talentus ir visam laikui apriboja jų gebėjimą prisidėti prie tikrųjų veiklos tobulinimo jūsų organizacijoje.

Veiklos valdymo sistema prasideda nuo to, kaip pozicija yra apibrėžta ir baigiasi, kai nustatėte, kodėl puikus darbuotojas išvyko iš jūsų organizacijos kitai galimybei.

Tokioje sistemoje reguliariai teikiama grįžtamoji informacija kiekvienam darbuotojui. Individualūs veiklos tikslai yra išmatuojami ir grindžiami prioritetiniais tikslais, kurie padeda įgyvendinti bendruosius organizacijos tikslus. Jūsų organizacijos gyvybingumas ir efektyvumas yra užtikrintas, nes sutelkiate dėmesį į kiekvieno darbuotojo plėtros planus ir galimybes.

Veiklos grįžtamasis ryšys

Veiklos valdymo sistemoje grįžtamasis ryšys tebėra neatskiriama sėkmingos praktikos dalis. Tačiau grįžtamasis ryšys yra diskusija. Tiek darbuotojas, tiek jo vadovas turi lygiavertę galimybę pateikti informaciją dialogui.

Dažnai grįžtamasis ryšys gaunamas iš bendraamžių, tiesioginių ataskaitų teikėjų ir klientų, kad būtų pagerintas abipusis supratimas apie asmens indėlį ir vystymosi poreikius. (Tai paprastai vadinama 360 laipsnių grįžtamuoju ryšiu.) Plėtros plane nustatomas organizacijos įsipareigojimas padėti kiekvienam asmeniui toliau plėsti savo žinias ir įgūdžius. Tai yra pagrindas, kuriuo remiasi nuolat tobulėjanti organizacija.

HR iššūkis

Vadovaujant veiklos valdymo sistemos diegimui ir įgyvendinimui, tai yra puiki proga žmogiškųjų išteklių specialistui. Jis iššūkis jūsų kūrybiškumui, gerina jūsų gebėjimą daryti įtaką, leidžia jums skatinti realius pokyčius jūsų organizacijoje, ir jis tikrai pralaimėjęs gėdą.