Pokyčių valdymo strategija, žmonės ir komunikacija

Kadangi pokyčių greitis ir toliau didėja, pokyčių valdymas yra esminė kompetencija, reikalinga vadovams, vadovams, žmogiškųjų išteklių personalui, darbuotojams ir organizacijos vadovams. Norėdami paliesti skaitytojų išmintį, mes apklausėme skaitytojus apie jų pokyčių valdymo patirtį.

Apklausa suteikė galimybę konsoliduoti šimtus metų patirties pokyčių valdymo srityje į vieną straipsnį. Apklausos respondentų pozicijos apėmė viceprezidentus, žmogiškuosius išteklius; bet kokį kitą personalo pavadinimą, kurį galite įsivaizduoti; nepriklausomi konsultantai pokyčių valdymo strategijose; vadovams; mokymo ir plėtros specialistai; pokyčių tarpininkai; organizacijos plėtros konsultantai; nuolatiniai darbuotojai; universitetų profesoriai.

Šiame straipsnyje surinkti ir suskirstyti šių skaitytojų mintys ir rekomendacijos. Jų žodžiai parodo pokyčių strategijos niuansus ir etapus, planavimą, įgyvendinimą ir drąsą daug labiau grafiškai nei bet ką mes galime pasiūlyti. Čia, skaitytojų žodžiais, yra geriausi patarimai apie pokyčių valdymą.

Keisti strategiją ir planavimą

• „Nemanau, kad pokyčių sunku struktūruoti ar naršyti. Manau, mes stengiamės sulenkti taisykles, tikimės, kad žmonės prisiims pakeitimą, nes mums tai patinka, arba mes už tai mokame. Sėkmingai pasikeitė ar gerai struktūrizuotas nepavyko, aš pastebėjau, kad gerai struktūrizuoti pokyčiai yra prastai perduodami, o tai yra skausmas pakeliui į pokyčius, taip pat matėme blogai struktūrizuotus pokyčius, kurie gražiai įvykdyti, todėl ne vienas keičiasi. "
• „Žmogaus elgesys yra labai sudėtingas, tačiau nuoširdžiai tikiu, kad organizaciniai pokyčiai dažnai yra pernelyg sudėtingi dėl blogo vykdymo ir aiškumo stokos bei plano. Pakeitimų principai yra paprasti (nereiškia, kad tai lengva). Mano nuomone, 70–90 proc. pastangų, kurias aš dalyvavau, dėmesys buvo sutelktas į pagrindus … Tie, kurie nepavyko, paprastai tai padarė ne dėl prastos ketinimų ar blogos kompanijos strategijos, bet dėl ​​blogos CHANGE strategijos ir įgyvendinimo.

• Daugiau MBA ir kitų verslo studijų programų turėtų sutelkti dėmesį į žmogaus veiklos tobulinimo ir organizacijos plėtros (ir dizaino) principus. Geresnis lyderių atpažinimas ir atranka taip pat padėtų aukščiausio lygio organizacijų darbuotojams padėti tiems, kurie geriau emociškai tinka pokyčiams kurti. Sėkmingoms pokyčių valdymo strategijoms reikia ne tik suvokti žmogaus elgesį, bet ir evoliucines darbo vietas.

  Daugelis konsultantų mato tik pusę vaizdo ir remiasi istoriniais sėkmės įrodymais. Darbo vietų tendencijos, kurias matome, neturi istorinio konteksto, todėl ši taktika pašalins daugelį galimų „sprendimų“, kuriuos anksčiau galėjo veikti. “

• „Daug kas, ką matau dėl pokyčių, per daugelį metų nepasikeitė ….. tai„ perpakuota “, kartojama, patobulinta ir pan. Iš esmės, jei apibrėžiate tikslą, mokykite savo žmones (suteikite jiems įrankių), bendrauti visais lygiais lūkesčius / WIFM / R & R), (Pastaba: kas jame man ir atlygiai ir pripažinimas) ir atlygis už sėkmę, pokyčiai (ir komandos) bus sėkmingi. “
• „Teorinė struktūra, kuria remiamasi pokyčiais“.
• „Atliekant rizikos vertinimus anksti ir turint konkretų visų svarbiausių pavojų mažinimo planą“.

• „Misijos, vizijos ir pokyčių pastangų aiškumas. Skubos dėl pokyčių poreikio sukūrimas“.
• „Kuriant ir perduodant viziją, esančią už pradinio įgyvendinimo“.
• „Pokyčiai turėtų būti aiškiai susiję su svarbiu, strateginiu verslo tikslu, priešingu atveju vadovybės dėmesys sumažės. Kuriant aiškų, intriguojamą garso įkandimą, apibendrinantį elgesio pokyčius, žmonės gali prisiminti naujus elgesius.“

Ryšys per keitimą

• „Jūs negalite pakankamai bendrauti arba pakalbėti su pakankamai žmonių. Dauguma darbuotojų yra gana patenkinti status quo - 20-60-20. Dėmesys 60 proc. Viduryje - ne 20 proc. į. "
• „Jūs negalite per daug bendrauti. Turite išmatuojamų tikslų, kad galėtumėte stebėti ir pranešti apie savo pažangą siekiant tikslų.“
• „Ar susitikimai turi vykti bent kartą per savaitę, įskaitant visus narius, kuriems bus daromas poveikis arba kurie vyksta kartu tame pačiame kambaryje.“
• „Sukurti bendravimo įgūdžius taip, kad realūs pokalbiai būtų reguliarūs.“

• „Nesistengiama atsakyti į klausimus, į kuriuos dar neturėjome atsakymų … išlaikant patikimumą“.
• „Ryšiai aiškiai ir dažnai, ypač apie matavimus, rezultatus ir pasekmes.“
• „Visa organizacija kartu gali sukurti pagreitį, sukurti nepamirštamą įvykį ir sukurti tarpusavio spaudimą pokyčiams.“
• „Kiekvienas pokytis, atrodo, atneša naujų dalykų: šiandieninėje rinkoje žmonės turi turėti galimybę nuleisti ar sumažinti kitas užduotis … negalime pridėti amžinai“.

Konsultacijos keitimo metu

• „Derėtis„ su „klientais“, atskleisdami žmones su sprendimų priėmimo gebėjimais ir bendradarbiaujant. Niekada nesilaikykite tobulinimo modelio. Daug dėmesio skiriama žmogaus pusėms ir santykių formavimui. Dirbti su žmonių entuziazmu Galimybė keistis ištekliais - „gophers“, katalizatoriai, analitikai, sutelkiant dėmesį į vertinimą, kad žmonės matytų pokyčius, sutelkiant dėmesį į mažus pokyčių ciklus, kad tai nebūtų vienintelis „sprogimo“ metodas. “

Pokyčio pasekmės

• „Atneškite sužeistuosius, padėkite ilgalaikiams straglininkams surasti kitą darbo vietą“.
• „Tuo pačiu metu ir vėl kritinių pokyčių scenarijuose nesulaikykite (per ilgai) jokių pagrindinių vadovų, kurie nerodo noro priimti pokyčius.“
• „Paskelbkite atlygį ir pripažinimą už teigiamus požiūrius ir pasiekimus ir viešai švęskite kiekvieną nedidelį laimėjimą.“
• „Suteikite teigiamų pasekmių pokyčiams ir neigiamoms pasekmėms, kai nepriimsite pakeitimų.

Darbuotojų dalyvavimas pokyčių metu

• "Lao Tzu … geriausias pokytis yra tai, ką žmonės galvoja, kad jie patys padarė … t. Y. Didelis dalyvavimas yra geresnis, jei tai nėra pernelyg sudėtinga ir netrukdo žmonėms sėkmingai atlikti savo įprastinius vaidmenis."
• „Asmeniškai manau, ir daugeliui darbuotojų manau, kad svarbu, jog jie dalyvautų šiame procese. Dalyvavimo lygis priklausys nuo darbuotojo - kviečiant pateikti pasiūlymus ir grįžtamąjį ryšį, perduoti proceso aspektus ir tt Procesas yra daugiau sėkmingai, manau, kai darbuotojai įgyjami į procesą ir mato, kad jų indėlis yra vertinamas ir daro įtaką. “
• „Laikykite palengvintas grupes prašyti įvesties po to, kai pristatymas, orientuotas į tam tikrą sritį, yra efektyviausias planavimo etapų metu. Aš mačiau per daug laisvai organizuotų plačių atvirų prašymų dėl grupės įvesties, kurie virsta laisvai visiems. nusivylimas ir skauda jausmus, prisidedant prie tolimesnio pasipriešinimo, nes nebuvo tikslingo tikslo nustatyti pasiekimus. “

Vadovavimas

• „Pakeitimų pastangos negali būti„ neprivalomos “vyresniesiems darbuotojams. Jie turi vadovauti arba išeiti iš kelio. Naujoji sistema galiausiai turės atsistoti ant savo kojų, tačiau kiekviena nauja sistema turi palaikyti ir puoselėti.“
• „Pakeitimų pastangas turi koordinuoti lyderystė. Kai dažnai vyksta pokyčiai ir jie vyksta vienu metu keliose srityse be koordinavimo, organizacijos lūžiai. Darbuotojai tampa supainioti ir nusivylę (taigi ir pikti), nes jie traukiami prieštaraujančiomis kryptimis.“
• „Aktyvaus valdymo palaikymas nėra visiškai būtinas, tačiau tikėtina, kad aktyvus valdymo antagonizmas bus mirtinas., "net ir po to, kai pirmojo lygio vadovybė pakvietė padėti". "
• „Jei nėra struktūros, pasikeitimas nepavyks. Privalo būti laikomasi įgaliojimų ir kontrolės linijų; jūs negalite tiesiogiai keisti to, ką nekontroliuojate. Galite daryti įtaką tiems, kurie kontroliuojami, bet negalite jų priversti.“ (2) Jūs negalite jų priversti. Tai, ką galite įvertinti, yra organizacinė struktūra ir tikimybė, kad pokyčiai, nors ir dideli ar maži, bus sėkmingi. “
• „Neformalūs lyderiai, dalyvaujantys kuriant pokyčių pastangas, gali parduoti pastangas ir spręsti kasdienius prieštaravimus“.
• „Tik todėl, kad pokyčiai yra būtini organizaciniam išlikimui, nereiškia, kad reikalinga šalta širdis. Aš patyriau šiuos požiūrius, žodžius ir veiksmus iš vadovų per daugelį metų, ir jis visada kraujavimas per komunikaciją su organizacija ir kenkia pokyčiams pastangas.
• „Yra didžiulis skirtumas tarp„ OK “ir„ nepavykusių “perspektyvų (bet jums būtų daug geriau, jei to nepadarėte), ir„ jūs turite leidimą nepavykti. “(Tikimės, kad galbūt norėsite, kad galėtumėte gauti kuo daugiau iš to.)"
• „Jei tie, kurie ieško pokyčių, supranta, kad pokyčių valdymas reikalauja, kad jie keistų savo elgesį ir tobulintų savo įgūdžius, pokyčiai niekur neveiks.“
• „Per daug bendrovių per daug laiko praleidžia žaidžiant su ezoterinėmis teorijomis ir„ technika du jour “, o ne tiesiog prilipdydamos prie efektyvios ir praktinės valdymo pagrindinės praktikos.“
• „Vykdančio rėmimo užtikrinimas arba gavimas ir to, ką Kotteras vadina„ vadovaujančia koalicija “.
• „Darbas su neformalių lyderių grupe ir jos plėtra visoje organizacijoje, taip pat vyresniųjų vadovų įsipareigojimai, dėmesys ir vaidmens modeliavimas“.
• „Įsigiję iš viršaus ir uždirbdami jį iš priekinės linijos prižiūrėtojų“.

Atvirumas pokyčiams

• „Žmonės, kuriems suteikiamas aiškumas, sąžiningumas, orumas, supratimas ir užuojauta, turi didesnį atvirumą pokyčiams.“
• „Sąžiningai ir tiesiogiai išreikšti pakeitimų priežastis padės žmonėms keistis“.

Mokymasis ir mokymas pokyčių metu

• „Nustatykite visus būtinus mokymus ir pateikite juos. Pabandykite įtraukti paveiktas grupes į priekį. Bandykite pakeitimą, jei įmanoma.“

Matavimai ir lyginamieji standartai pokyčių metu

• „Vadybininkai linkę matyti įvykius kaip sėkmingus, nežinant, kodėl --- jie neturi matavimų ar aiškių lūkesčių dėl to, ką keisis. Darbuotojai mato trūkumus ir mažiau pažangos. Svarbu, kad grupė žinotų: kaip mes žinosime, kad mes pateko į sėkmę?
• „Sukurkite matavimo sistemas aplink norimus pakeitimus ir dažnai praneškite apie rezultatus.“
• „Duomenys, apibrėžiantys atotrūkį tarp dabartinės praktikos ir norimos praktikos, yra naudingi nustatant patikimumą“.

Dažniausiai žmonės keičiasi

• „Žmonės gali tapti daug daugiau, nei tikisi, kad jie taps, jei jie bus rimtai paimti, klausomi ir jiems suteikta pagalba.“
• „Darbas, kaip bus paveiktas kiekvienas žmogus ir kaip tai padaryti, kad jie atitiktų jų poreikius ir organizacijas, tuo pačiu didinant dalyvavimą šiame procese“.
• „Tikėjimas vertybių lygybės / vaidmenų diferenciacijos pokyčiais tarp žmonių“.
• „Paruoškite darbuotojus pokyčiams. Apibendrinkite detalius planus ir pakeitimų terminus“.
• „Negalima nuovarginti žmonių, turinčių nuolat mažų pokyčių. Pasirinkite didelius pokyčius, kuriuos svarbi jūsų rinkėjų dalis iš karto rems. Pakeiskite organizacijos ir savo klientų labui, geriausiu atveju pakeiskite pelną tik antrą kartą, pakeiskite sau paskutinį kartą. "
• „Organizacija ir asmenys turi sugebėti ir nori mokytis (kaip ir dviguboje linijoje ir tt) ir prisiimti atsakomybę už save.“
• „Pagrindinis dėmesys visada skiriamas tam, kad visa sistema būtų pertvarkyta, kad ji taptų labiau tikslinga.“
• "Negalima manyti, kad entuziazmo lygis tęsis, įdėti metodus, kurie padės išlaikyti tą entuziazmą per ilgą kelią. Paruoškite sabotažą, ne visi patenka į laivą ir tie, kurie nepažeidžia įgyvendinimo su ar be žinomo užfiksuoti perėjimo laikus esamas galimybes, tai yra pats kūrybingiausias laikas darbuotojams ir suteiktas leidimas tyrinėti, gali atsirasti daug nuostabių dalykų. “
• „Pripažinkite ir leiskite žmonėms pereiti per pokyčių etapus (pvz., Kublerio-Rosso mirties etapus - neigimą, pyktį ir pan.) Jie vis tiek, nepaisant to, ar sutinkate, ar ne., o ne per daug reaguoti į ankstyvą neigimą ar pyktį, kuris galiausiai padeda siekti bendrų pokyčių. “
• „Pradėkite viršuje. Pradėkite nuo kiekvieno individo. Pradėkite ten, kur jie yra (ne ten, kur norite). Tai reiškia, kad kartais jūs pradedate nuo trumpalaikio planavimo ir kartais vizijos bei vertybių, o kartais ir individualaus kuravimo.

Patvarumas pokyčių valdyme

• „Jūs turite tęsti procesą, kol pasikeitimas bus įtvirtintas kultūroje.“
• „Jūs turite stebėti procesą per visą jo gyvavimo ciklą.“

Skubos pokyčių valdymo prasmė

• "Skubumas neatitinka baimės. Baimė skauda. Skubumas padeda."
• „Laikykite pagreitį. 2–3 savaitės be matomos veiklos sukelia pastangas plekšnėms“.
• „Numatykite ir spręskite prieštaravimus ir pasipriešinimą. Kaip ir politinėje kampanijoje, jei leisite jiems sėdėti, žmonės prisiims, kad jie yra teisingi. Būkite lankstūs. Būkite pasirengę modifikuoti procesą viešosios nuomonės ir besikeičiančių įvykių akivaizdoje“.
• „Nustatykite sceną kurdami skubumą ir kodėl tai yra svarbu -„ ištrynimas “per bendravimą.“
• „Geriausios pokyčių pastangos a) kaip socialiniai-techniniai sistemų planavimas - tuo pačiu metu įtraukiami išoriniai / aplinkosauginiai, techniniai ir socialiniai klausimai. Greitesnis yra geresnis.Jei viskas per ilgai išsiskiria be pastebimų rezultatų ir atpažinimo, žmonės„ nusidėvėjo “ir grįžta atgal senais būdais. "

Pasitikėjimas pokyčių metu

• „Nustatykite pasitikėjimo dalyką. Visa kita, vizija, vertybės, bendras prasmės jausmas ir tikslingas pokytis vyks tik todėl, kad žmonės nori.“

Mes pasibaigsime šiuo pasitikėjimo dalyku, nes šis galutinis komentaras yra toks teisingas. Jei išsprendžiate pasitikėjimo dalyką, pašalinote daugelį teigiamų pokyčių kliūčių. Taigi, pataisykite pasitikėjimo dalyką; pasivaikščiokite; bendrauti; sakyk tiesą; įtraukti žmones; nusistatyti tikslus; padėti žmonėms mokytis ir vystytis; matuoti rezultatus. Žinome, kad tai yra pagrindas ne tik veiksmingam pokyčių valdymui, bet ir veiksmingoms organizacijoms.

Dabar eikite ir sukurkite juos savo organizacijoje. Kaip vienas universiteto žmogiškųjų išteklių skyrius nusprendė, kad vadovaujantis principas „Padaryti žmones“, kaip žmogiškųjų išteklių specialistai, jie yra: „Žmonės, kurie išreiškia žmones … Ne Madder“.

Daugiau informacijos apie pokyčių valdymą

• Vykdomoji parama ir vadovavimo pokyčių valdymas
• Planavimo ir pokyčių valdymo analizė
• Bendravimas pokyčių valdymo srityje
• Keisti valdymo pamokas apie darbuotojų dalyvavimą
• Sukurti paramą efektyviam pokyčių valdymui