Kodėl dažniausiai nenustatytas tikslas

Kodėl dauguma žmonių nenustato ir nesiekia asmeninių tikslų, karjeros tikslų ir verslo tikslų? Tikslo nustatymas yra teigiama, galinga praktika, kai ji užsidega entuziazmo ir suteikia aiškią kryptį.

Tačiau prastai dirbant, tikslo nustatymas taip pat turi rimtą neigiamą poveikį, kuris gali pakenkti jūsų sėkmei. Prastas tikslų nustatymas daro žmones ciniškais, eikvoja laiką ir skatina painiavą apie tai, kur sutelkti dėmesį į veiksmus ir energiją. Kaip tokia potencialiai sėkminga praktika, kaip tikslo nustatymas, dažnai suklysta?

Ši svetainė yra siekis nustatyti tikslus ir įvertinti jų pažangą siekiant šių tikslų. Neseniai pasikeitė „TechSmith Corporation“ prezidentas William Hamiltonas ir keletas kitų vadovų (kurie nori likti anonimiški) priminė, kad tikslo nustatymas, blogai, apgalvotai ar dėl netinkamų priežasčių, gali turėti didelį neigiamą poveikį abiem žmonėms. ir jūsų organizacijos verslo planą.

Venkite šių penkių galimai teigiamos, galingos praktikos piktnaudžiavimo: asmeninių tikslų, karjeros tikslų ir verslo tikslų nustatymo.

Bauginimo menas

Organizacijos dažnai nesugeba pasiekti tikslų ir strateginio planavimo uždavinių, kuriuos nustato viršutiniai vadovai, kurių vadovai neturi svarbios informacijos ir nėra susiję su darbuotojų iššūkiais. Tikslai yra nerealūs ir neatsižvelgia į organizacijos išteklius ir galimybes.

Darbuotojai netiki, kad apdovanojimai, kuriuos jie gauna už tikslų pasiekimą, bus lygūs energijai, kurią jie investuoja jiems pasiekti. Dažnai vadybininkai yra bauginami, kai baiminasi, kad neteko darbo.

Buvęs „Siebel Systems“ vadovas sako:

Mano mėgstamiausia visų laikų tikslo nustatymo istorija buvo tai, kaip „Siebel“ nustatė pardavimų tikslus savo rajono vadovams: kiekvienos kvotos buvo 3,5 mln. Ten nereikėjo daugiau galvoti, kad į ją įeiti, be diskusijų - tiesiog tai padarykite arba atleiskite!

Taigi „Citibank“ kviečiantis apygardos vadybininkas turėjo tokią pat kvotą, kaip ir rajono vadybininkas, raginęs Luizianos, Misisipės ir Alabamos valstybes. Atspėk, kuris vaikinas buvo atleistas?

Aš taip pat prisimenu, kaip paskutinę dieną kiekvieną pardavimų ketvirtį praleidau „Siebel“, vykdydamas nenatūralius veiksmus, kad uždarytume verslą ir išsaugotų savo darbą. Metų pabaigoje turėjau dirbti iki 10.00 val. paskutinę pardavimo ketvirčio dieną (kol mes turėjome įmonę per namus), kad gautume paskutinį sandorį. Šis sandoris išsaugojo mano darbą. Buvau vienas iš dviejų valstybinių ir vietinių rajonų vadovų, kurie vengė ašies dvi savaites.

Tikslai, skirti įspūdžiams, nerekomenduojamoms pastangoms

William Hamilton sako:

Per devyniasdešimtajame dešimtmetyje džiaugsmingas, beprotiškas „dot.com“ dienas, naudojant įspūdingus tikslus, buvo įprastas, nors organizacijos taip pat panaudojo šią techniką dar ilgai prieš internetą. Šiame procese vadovybė sukuria tikslus, paremtus noru įspūdį arba klaidinančią išorines grupes.

„Hamilton“ teigimu, šis procesas yra „taip pat naudojamas siekiant išvengti rimtos įmonės ir rinkos analizės. Pasibaigus laikotarpiui, šiuos tikslus vyresnysis vadovybė gali panaudoti norėdama perduoti spragą ir kaltinti, kad nesilaikoma tikslų.

Vidaus pareigūnams, kurie dažnai buvo neįtikinti ir nesusiję su nerealistiniais „rodymo tikslais“, vyresniųjų vadovų veiksmai sukėlė rimtų moralės ir kompetencijos klausimų. Darbuotojams, kurie nusipirko euforijai, nesugebėjimas pasiekti tikslų buvo mirtinas žemyninis spiralė.

Turėjome sunaikinti kaimą

Siekiant įgyvendinti dabartinio laikotarpio tikslus, kyla pavojus ilgalaikiam organizacijos gyvybingumui. Hamiltonas pateikia šiuos neigiamų veiksmų pavyzdžius, kuriais žmonės siekia įvykdyti nerealius tikslus. Jie:

• Koncentruokite plėtros pastangas į kitą pardavimą.
• Siūlykite gilias nuolaidas produktams, kad ateityje būtų galima perkelti į dabartinį laikotarpį.
• Perkelkite išlaidas į ateitį, o ne už jas, kai patirsite.
• Naudokite brangias reklamas, kurios iš tikrųjų sukuria mažiau pardavimo, nei kainuoja.
• Nepavyko atidžiai plėtoti ilgalaikių strateginių pastangų, kai „strateginis“ reiškia, kad atlyginimai nėra per kitą tikslą. “

Buvęs IBM vadybininkas šį aspektą iliustruoja šia istorija. „Vienas juokingas procesas buvo būdas, kuriuo IBM nustatė pardavimo kvotas. Vėlesniais metais, kai bendrovė augo labai lėtai, jūs galėtumėte tikėtis, kad kvota padidės nuo 25% iki 30%. IT (informacinių technologijų) biudžetai buvo stagnuoti, todėl kvotų procesas buvo demoralizuotas dideliu būdu:

Būdas, kaip padaryti dolerius, buvo rasti darbą, kur jie nebuvo tikri, kaip nustatyti kvotą - tam tikrą naują sritį - ir išvalyti ir judėti. Kai kurie žmonės specializuojasi tokiu elgesiu.

Tikslo nustatymas tampa planu, o ne vykdymu

Hamiltonas sako, kad potencialiai rimtas trūkumas atsiranda tada, kai „energijos, laiko ir kūrybiškumo santykis, sukuriantis tikslą, viršija (ir išeina iš slėpinio) iš tikrųjų valdyti produktą.“

Vienoje mažoje gamybos įmonėje valdymo grupė nusprendė naudoti Gantto diagramas, kad būtų galima stebėti tikslą. Pradėjusi didžiulį laiko investavimą, kad grafikai būtų parengti visiems jų tikslams, valdymo grupė netrukus atsisakė planavimo.

Kai vėliau apklaustas, jie patvirtino, kad grafike buvo per daug laiko, reikalingo tikslams pasiekti. Bet jie turėjo nuostabias diagramas, kol jos laikėsi.

Kitas pavyzdys yra tai, kai organizacija praleidžia laiką ir energiją, kad sukurtų išsamų verslo planą, o tada planas yra stalčiuje. Nors plano sudarymo aktas buvo svarbus, tolesnis veiksmas yra svarbiausias dalykas. Reguliarus peržiūra ir tolesni veiksmai daro planą gyvą ir tarnauja.

Per daug tikslų, kad niekas nebūtų prioritetas

Savo darbe su mažomis ir vidutinėmis gamybos įmonėmis dažnai pastebime, kad žmonės dėvi tiek daug skrybėlių, jie užvaldo daugybę tikslų, kuriuos jie tikisi pasiekti.

Kartą palengvinome strateginio planavimo sesiją, kurios metu žmonės analizavo ir nustatė prioritetus. Jie perkėlė neprioritetinius elementus į „B“ sąrašą ir tikėjo, kad jie sėkmingai sukūrė svarbiausių, pasiekiamų tikslų „A“ sąrašą.

Jūs galite įsivaizduoti savo sielvartą, kai sesijos pabaigoje vyresnysis vadybininkas pažvelgė į „B“ sąrašo tikslų sąrašą ir pasakė: „Tai yra visiška. Bet kokiu atveju turime tai pasiekti. “

Žmonės, turintys per daug tikslų, susiduria su šiomis problemomis:

• Jie niekada nesijaučia taip, tarsi jie atliktų visą užduotį.
• Sunku susieti savo tikslą su atlygio ir pripažinimo sistema, kuri pripažįsta jų pasiekimus.
• Jie nežino, kas yra svarbiausia ateityje.
• Jie patenka į „patikrinkite jį iš sąrašo“ sindromą, kuriame jie patikrina užduotis iš sąrašo, kol veiksmai buvo integruoti į organizaciją.

Tikslo nustatymas yra teigiama, galinga verslo praktika, kai ji pasakoja savo darbuotojams, kur jūs einate. Efektyvus tikslo nustatymas taip pat parodo, kokios sėkmės atrodys kelionės metu ir atvykus.

Tačiau prastai dirbant, tikslo nustatymas gali neigiamai paveikti jūsų organizaciją visais aprašytais būdais ir dar daugiau.