Kaip pereiti nuo „Solo Expert“ prie efektyvaus vadovo

Kažkas įdomu vyksta į kelią, kuriant vadybininką. Jūsų techninė patirtis - žinios ir gebėjimai, kurie leido jums tobulėti kaip individualus dalyvis - šiuo mažiau naujuoju lygmeniu yra mažiau vertingi. Deja, daugelis vadovų praleidžia šį tašką ir sudegina daug energijos, siekdami išlikti protingiausiu asmeniu kambaryje.

Išmanieji vadovai greitai išmoksta pasinaudoti komandos narių patirtimi, kad sukurtų komandų ir grupių veiklą ir remtų individualų vystymąsi. Kitaip tariant, sumanūs vadybininkai išmoksta leisti būti ekspertais kiekvienoje temoje ir kurti naujus ekspertus savo komandose.

Ką jūs čia nuvertinsi, kad perkelti

Daugeliui pirmaujančių vadovų, pripratę dirbti kaip ekspertas, kaip atskirų dalyvių vaidmuo, šios darbo vietos dalies palikimas yra sudėtingas. Žmonės, kurie yra labai kompetentingi savo darbe, natūraliai susieja savo techninius ar specializuotus pasiekimus su savo sėkme - jis tampa jų profesinės ir asmeninės tapatybės dalimi.

Tai, ką jie nepripažįsta, yra tai, kad išliko ir sėkmės taisyklės pasikeitė - mažiau dėmesio skiriama jų specializuotoms žinioms ir daugiau dėmesio skiriama jų gebėjimui pasiekti verslo rezultatus per kitus. Nesugebėjimas suprasti ir prisitaikyti prie šios naujos realybės sukuria įvairias problemas vadovui ir komandos nariams.

Kai vadybininkas veikia kaip ekspertas, pasirodo streso lūžiai

Vadovas, kuris primygtinai reikalauja išlaikyti ekspertų vaidmenį, savo komandai daugeliu būdų prideda stresą. Kai kurie dažniausiai yra:

• Komandos nariai suvokia, kad jų techninė kompetencija yra nuvertinta vadovo raginimu pateikti visus atsakymus arba visada turėti galutinį atsakymą.
• Vietoj komandos, kaip atmosfera, vadybininkas kaip ekspertas sustiprina hierarchinę aplinką.
• Žmonės laikui bėgant laikosi pasipiktinimo, nes pripažįsta savo idėjas ir nuomones. Šis pasipiktinimas pasireiškia kaip agresyvus elgesys arba, ką vadybininkas interpretuoja kaip prastą požiūrį.
• Asmeninė iniciatyva išnyksta, kai komandos nariai priprato prie vadovo, pateikiančio visus atsakymus.

• Bendras veiklos rezultatas kenčia, nes grupės darbo aplinka tampa rūgšta, o vadybininkas vis dažniau tampa kliūtimi, o komandos nariai laukia, kol jis išgirs kiekvieną klausimą.

Kai nauji vadovai turi nuskęsti ar plaukti

Perėjimas nuo individualaus įnašo į vadybininką yra sudėtingas. Daugelio įmonių pirmajame lyderių nudegimo ar sukrėtimo rodiklis daugeliu atvejų yra nepriimtinai didelis, nes siūloma mažai išankstinio mokymo ir dar mažiau skatinimo. Daugelis vadybininkų paliekami gręžti ar plaukti su savo naujais pareigomis. Susidūrę su dideliu dviprasmiškumu dėl savo naujo vaidmens, jie natūraliai grįžta prie to, kas jiems istoriškai buvo naudinga: jų sugebėjimas naršyti sunkias problemas, remdamiesi jų specializuotomis žiniomis.

Jei atsidursite panašiu scenarijumi, čia pateikiamos šešios idėjos, padedančios sklandžiai pereiti nuo ekspertų prie vadovo, neįvedant pirmiau aprašytų streso lūžių.

Šeši idėjos, padedančios pereiti nuo „Solo Expert“ prie efektyvaus vadovo

1. Apmąstykite savo misiją: Būdamas vadybininku, jūsų nauja misija yra sukurti darbo aplinką su savo komanda, kuri skatintų juos atlikti geriausią darbą. Jūsų techninė kompetencija niekada nėra pagrindinis centras. Įgalindami savo komandos narius plėtoti ir demonstruoti savo patirtį, patenka į jūsų misijos širdį.
2. Dėmesys pasitikėjimo ugdymui: Nuolat tvirtindami savo techninę patirtį kovoja su pasitikėjimo stiprinimo procesu. Vietoj to, užduokite klausimus ir skatinkite asmenis pasiūlyti ir įgyvendinti savo idėjas. Jūsų noras leisti jiems eksperimentuoti ir net pakloti savo pasitikėjimą ir paramą.

1. Mokyti: Yra skirtumas tarp komandos narių, pasirinkusių atsakymus ar priešpriešines idėjas, darbo pasirinkimo ir mokymo, ką žinote. Vadybininkai, kurie moko, ypač priešakyje, palaiko savo komandos narių vystymąsi įtikinamai.
2. Atsakykite į jūsų instinktą atsakyti ir vietoj to, paprašykite vieno paprasto klausimo: Svarbiausias klausimas, kurį valdytojas gali naudoti kasdien, kai komandos nariai pasiekia patarimus, yra: "Aš nesu tikras. Ką, jūsų manymu, turėtumėte daryti? Jūsų instinktas, žinoma, yra atsakymas į pradinį tyrimą pagal jūsų techninę patirtį. Daugeliu atvejų atsakymas jums gali būti skausmingas. Nepaisant to, jūsų geriausias veiksmų būdas yra slopinti norą pasiūlyti atsakymą ir paprašyti jų idėjų. Tai darydami, jūs skatinate kritinį mąstymą, ir jūs parodote, kad pasitikite žmonėmis mąstyti ir veikti už save.

1. Skatinti komandą ir individualų mokymąsi: Svarbi sėkmės užduotis sukurti darbo aplinką, skatinančią augimą ir efektyvumą, yra modeliuoti elgesį, būtiną mokymuisi. Jei įmanoma, investuokite į savo komandos narius. Siųskite juos į techninį ar dalykinį mokymą. Suteikite jiems laiko lankyti švietimo seminarus ar seminarus. Sukurkite komandos išteklių biblioteką. Skatinkite juos mokyti grupei, ką jie mokosi iš savo pastangų.
2. Skatinti komandą ir individualų mokymąsi: Be pirmiau minėtų veiksmų, jums labai svarbu pasiūlyti teigiamus atsiliepimus asmenims ar grupėms, kurios demonstruoja iniciatyvą ir kovoja su sunkiomis darbo vietos problemomis. Padarykite savo atsiliepimus vertingais, nurodydami teigiamą elgesį ir jų poveikį rezultatams. Nuplaukite ir kartokite kasdien.

Esmė

Sėkmės kaip vadybininkas yra mažiau apie jūsų techninį sumanumą ir daugiau apie jūsų sugebėjimą išgauti geriausius kitose. Praeityje jums taip gerai suteikta patirtis dabar turi užimti naują vietą naujiems įgūdžiams, orientuotiems į kitų žmonių rėmimą ir vystymą. Pradėkite nuo savo profesinės misijos perrašymo ir tada sutelkkite dėmesį į tai, kad bus ugdomas naujas įgūdžių sluoksnis, kuris padės jūsų, kaip vadovo ir lyderio, augimui.