Kaip sukurti sėkmingus veiklos vertinimo tikslus

Ar manote, kad veiklos rezultatų vertinimo proceso tikslas yra didelė dalis, kodėl veiklos vertinimas neveikia? Daugelis žmonių mano, kad veiklos rezultatų vertinimo sistemos tikslinė dalis trukdo bendro proceso veiksmingumui.

Žmonės nustatė pernelyg daug tikslų, ir jie valdo „kaip“ tikslų įgyvendinimą, kai darbuotojas turi turėti plataus mąstymo tikslus, kad nulinėtų svarbiausius organizacijos poreikius atitinkančius reikalavimus.

Vienoje organizacijoje darbuotojai turėjo rašytinius tikslus, kurie buvo spausdinami ant dviejų lapų. Tiesiog uždavinių skaitymas ir vadovo rekomenduojami žingsniai, kaip pasiekti tikslus, buvo iššūkis. Niekas negali aiškiai suprasti savo atsakomybės ir nustatyti svarbiausius savo darbo aspektus, kai jie susiduria su puslapių ir puslapių puslapiais.

Per daug veiklos rezultatų vertinimo tikslų

Jei darbuotojas turi daugiau kaip keturis – šešis tikslus, organizacijos lūkesčiai yra per dideli ir gali būti ženklas, kurį valdytojas valdo veiksmus, susijusius su platesniais tikslais.

Per daug tikslų, kuriuos darbuotojas nematys pasiekus, neskatinti ir nepasitikėti įmonės kryptimi, darbuotojas taip pat pajus, kad jis nepraleidžia reikalingos aiškios krypties, kuri reguliariai pripažįstama kaip viena iš blogiausių savybių vadovų, kurie yra pripažinti blogais vadovais.

Jei darbuotojas yra informuotas, kad visi šie tikslai yra svarbūs ir jis turi juos pasiekti, jis neturės jokio prasmės savo tikriems prioritetams. Tai sukelia jausmą, kad jis faktiškai neveikia savo vaidmeniu. Tai sumažina darbuotojo tinkamumą ir savęs vertinimą. Idealioje organizacijoje, delegacijoje, tikslų nustatyme ir pasiekimuose turėtų būti padidintas darbuotojo savigarba ir savigarbos jausmas.

Darbuotojai turi turėti omenyje galvą, tačiau savo kelią turi valdyti grįžtamuoju ryšiu ir instruktavimu. Jis įgalina darbuotojus prisidėti prie strateginės organizacijos struktūros, tuo pačiu išreiškiant savo įsipareigojimą ir įsipareigojimą pasiekti visus lūkesčius.

Pagerinti našumą

Naudokite šiuos tris idėjas, kad pagerintumėte veiklos rezultatų vertinimo tikslus.

• Pagerinti veiklos rezultatų vertinimą pagal nustatytų tikslų skaičių ir kokybę. Jei yra daugiau nei keturi iki šeši pagrindiniai tikslai, darbuotojas užsiregistravo nepasiekiamoje darbotvarkėje. Visada skatinkite ir įgalinkite laiką, kad darbuotojas, be verslo tikslų, galėtų dirbti su asmeniškai pageidaujamais vystymosi tikslais. Jūs baigsite efektyvų, sėkmingą, prisidedantį darbuotoją, kuris tenkina savo poreikius ir darbe.
• Pagerinti veiklos vertinimus, rimtai pažvelgdami į detales, susijusias su darbuotojo tikslais. Jei yra daugiau nei penki ar šeši, gali būti, kad darbuotojas gali pasiekti tikslus, o ne nustatyti bendruosius savo veiklos tikslus. Nedirbkite, kaip darbuotojas pasiekia tikslų.

• Pasitikėkite darbuotoju, kad išsiaiškintumėte, kaip pasiekti tikslą. Būkite prieinami diskusijoms, atsiliepimams ir instruktavimui. Nepatogus? Sukurkite kritišką kelią su darbuotoju, taškų seriją, kurioje darbuotojas teiks atsiliepimus apie pažangą. Tai prasminga, nes, kaip vadovas, esate atsakingas už tikslų pasiekimą.

Valdymas pagal tikslus

Tikslų valdymas dažnai tampa pernelyg susijęs su darbuotojo tikslų specifika. Vietoj to, sutelkkite dėmesį į tai, ko reikia darbuotojams. Jei aiškiai pranešate apie tikslus ir uždavinius, o jei išeisite iš savo kelio, darbuotojai greičiausiai nustebins jus su stebinančia veikla.

Išvada

Jei galite, visada pateikite šiuos tikslus, kad galėtumėte pasiekti efektyvų tikslą, kai dirbate su savo darbuotojais. Darbuotojai, kurie žino savo tikslus, reguliariai gauna grįžtamąjį ryšį apie jų pažangą, yra apdovanoti ir pripažinti už tikslų pasiekimą, greičiausiai bus sėkmingi ir likę jūsų organizacijoje.

Vadybininkai, kurie įgalina darbuotojus pasiekti sutartus tikslus, yra sėkmingi vadovai. Vadybininkai, kurie žino, kaip išeiti iš kelio ir pasveikinti savo darbuotojus, yra dar sėkmingesni.

Žinoma, tai yra norimas bet kokio tikslo nustatymo proceso rezultatas, nesvarbu, ar tai vadinasi veiklos vertinimo, veiklos vertinimo, ar dabartinės pageidaujamos strategijos, veiklos tobulinimo planavimo.