Sukurti vertę žmogiškųjų išteklių priemonėmis

Kaip sukurti milijono vertą išradimą?

Turinys:

Žmogiškųjų išteklių priemonių tikslas
Kas veikia žmogiškųjų išteklių priemones?
Išmatuokite žmogiškųjų išteklių indėlį į verslą
Kaip nuspręsti, kokie matavimai turi būti naudojami HR
Žmogiškųjų išteklių departamentų matavimo pavyzdžiai

Ar domitės žmogiškųjų išteklių vadovavimo, valdymo, veiksmų, politikos ir pagalbos jūsų organizacijoje poveikiu? Svarbus jūsų žmogiškųjų išteklių verslo planavimo komponentas yra nustatyti, kokias žmogiškųjų išteklių metrikas rinkti.

Žmogiškųjų išteklių priemonių tikslas

Kai manote, kad vertinate savo žmogiškųjų išteklių departamento veiklą, kertinis akmuo yra tinkamų metrikų rinkinio sukūrimas. Metrikos pasirinkimas turėtų būti pagrįstas dviem veiksniais.

Norite prisidėti prie bendros organizacijos sėkmės ir svarbiausių jūsų organizacijos tikslų pasiekimo. Jūs norite suteikti žmogiškųjų išteklių skyriui priemones, kurias galite naudoti nuolatiniam tobulinimui.

Kartą keturi viceprezidentai pakvietė konsultantą paklausti apie perkamų mokymo programų matavimus. Jie susitiko, kad įvertintų teikiamos mokymo ir konsultavimo veiklos efektyvumą ir padarė senų klaidų matavimo veiksmus, o ne rezultatus.

Jie pasiūlė, kad konsultanto atskaitomybė būtų pateiktų mokymų skaičius, darbuotojų, dalyvavusių mokymuose, skaičius ir darbuotojų, dirbančių jų darbo vietose, skaičius. Konsultantas jiems pasakė, kad ji gali pradėti dirbti su jais trečiąja metrika, tačiau pirmieji du neturėjo nieko bendro su rezultatais, kuriuos jie norėjo pasiekti.

Kas veikia žmogiškųjų išteklių priemones?

Atrodo, kad ši istorija buvo atlikta darbo vietose. Dalis problemos yra ta, kad žmogiškųjų išteklių personalas tik užimtas tik teikdamas paslaugas, kad duomenų rinkimas ir sėkmės bei indėlio matavimas taip pat yra ruožas. Bent mažose ir vidutinėse įmonėse tai tiesa.

Didesnės įmonės ir organizacijos, pvz., Universitetai ar valstybės tarnybos, renka daugiau duomenų, bet dažnai turi mažiau įrodymų apie indėlį. Daugelis mažesnių įmonių ir organizacijų yra labai dėkingos, kad turi grupę, kuri dirba su darbuotojais, kurių jie neprašo taikyti žmogiškųjų išteklių.

Vienas iš rodiklių, kuriuos žmogiškųjų išteklių valdytojas surinko duomenis, yra mokestis už nuomą. SHRM vadovavo pastangoms sukurti naują žmogiškųjų išteklių standartą, skirtą matuoti mokestį už nuomą, pirmąjį tokio pobūdžio JAV. Jūs norėsite pamatyti, koks toks standartas yra susijęs su matavimu jūsų organizacijoje.

Kita metrika, kurią organizacijos turėtų apsvarstyti, yra laikas, per kurį reikia išsinuomoti. Taip, jūs nekontroliuojate visų veiksnių, kurie apima laiko juostos kūrimą. Jūsų nuomos proceso trukmės matavimas suteikia pagrindą tobulinimui, kuriame galite pasinaudoti kitų pagalbos.

Apskritai nenorite pradėti mokymo ir tęstinio tobulinimo proceso nenustatydami norimų rezultatų ar rezultatų. Kartais esate tik sąžiningas ir nusprendžiate, kad valdymo tobulinimas yra susijęs su idėjomis ir pažanga, nebūtinai lengvai skaitoma, yra aprašoma kiekvieno vadovo veiklos tobulinimo plane.

Buvo žinoma, kad kitos žmogiškųjų išteklių procesų organizacijos vertina nuolatinio tobulinimo proceso poveikį sąnaudų taupymui ir darbo procesų tobulinimui, atsižvelgiant į tai, kiek laiko ar veiksmų buvo imtasi. Vienu pavyzdžiu aštuonių Žmogiškųjų išteklių darbuotojų departamentas pademonstravo veiksmus, kurių jie ėmėsi įdarbindami. Jie nustatė, kad jie ėmėsi 248 žingsnių samdyti darbuotoją. Analizuodami veiksmus, jie nustatė, kad daugelis iš jų gali būti išmesti arba konsoliduoti.

Po kelių savaičių jie pašalino pusę žingsnių, tačiau procesas vis dar buvo pakankamai ilgas. Jie atrado, kad jie turi galių suteikimo problemą. Personalo direktorius įdarbino dešimties dienų įdarbinimo laiką, nes jam reikėjo pasirašyti tam tikrus proceso etapus.

Dokumentai buvo palaidoti ant jo stalo dienų, o darbuotojai neturėjo leidimo tęsti savo parašą. Jo prioritetas buvo vykdomoji komanda, kurioje jis tarnavo. Būdami iš tikrųjų įgalinti savo darbuotojus, vadovų, dirbančių visoje įmonėje, samdymas buvo malonus dėl to, kad pagerėjo nuomos laikas.

Išmatuokite žmogiškųjų išteklių indėlį į verslą

Jūs tikrai norite išmatuoti žmogiškuosius išteklius ne tik dėl departamento ir jo tarnybų efektyvumo ir kokybės, bet ir apie departamento darbo poveikį visai įmonei. Tai yra matuojamieji dydžiai, įgyjantys generalinio direktoriaus ir vyresniojo komandos dėmesį.

Pasak dr. Johno Sullivano, gerbiamo žmogiškųjų išteklių vadovo:

Deja, dauguma tų, kurie sukuria metriką žmogiškųjų išteklių ir įdarbinimo srityje, iš tiesų nesupranta strateginio vadovų požiūrio. Dėl to metrikai, apie kuriuos pranešama vadovams ir vykdomajam komitetui, nesiima jokių teigiamų veiksmų. Taip yra todėl, kad generaliniai direktoriai lazeriu orientuojasi į strateginius organizacijos tikslus. Taigi, jei jūsų metrika tiesiogiai ir nedviprasmiškai neapima strateginių tikslų, pvz., Pajamų, produktyvumo ar naujovių didinimo, jie tiesiog neveikia vadovų veiksmų.

„Sullivan“ rekomenduoja žmogiškųjų išteklių departamentams įvertinti ir dalytis tokiais veiksniais.

Pajamos vienam darbuotojui: Finansų valdytojai plačiai pripažįsta kaip standartinį darbo jėgos produktyvumo matavimą. Jame pagrindinis dėmesys skiriamas organizacijos darbo jėgos produkcijos vertei.
Naujų nuomos kokybės gerinimas (nuomos tobulinimo kokybė): sako jis: „sutelkti dėmesį į tas darbo vietas, kurios jau yra išmatuotos doleriais arba kiekybiškai įvertintos skaičiais, pvz., Pardavimais, kolekcijomis ir skambučių centrų atstovais“.
Pagrindinių atlikėjų praradimas ir sunku pakeisti darbo vietas
Naudokite darbuotojų apklausą, kad nustatytumėte, kurios žmogiškųjų išteklių programos padėjo padidinti jūsų organizacijos našumą, kokybę ar kitą pagrindinį nustatytą veiksnį.
Žmogiškųjų išteklių strateginio plano tikslų procentinė dalis.

Kaip nuspręsti, kokie matavimai turi būti naudojami HR

Dėl daugelio funkcijų, kurias aptarnauja vidutinis žmogiškųjų išteklių skyrius, neįmanoma išmatuoti visko, ką darote. Renkantis, ką vertinti, verslo poreikių vertinimas jūsų organizacijoje informuos Jus apie tai, ką jūsų darbuotojai, kolegos ir vadovai mano, kad jūsų svarbiausios žmogiškųjų išteklių priemonės.

Antrasis variantas yra pažvelgti į tai, kokie procesai yra svarbūs jūsų organizacijos sėkmei. Trečiasis aspektas yra nustatyti, kurie žmogiškųjų išteklių procesai labiausiai kainuoja jūsų organizacijai. Ketvirta - nustatyti, kurios žmogiškųjų išteklių priemonės padės jums sėkmingiausiai plėtoti savo darbuotojų įgūdžius ir indėlį.

Iš šių veiksnių sukurkite galimą žmogiškųjų išteklių vertinimo kortelę arba pagrindinius veiklos rodiklius (KPI) ir pradėkite nustatyti pagrindines priemones kiekvienam procesui, kurį nuspręsite įvertinti. Pradėkite nuo kelių, nesukelkite laiko ir darbuotojų daugiau nei galite padaryti. Geriau nuosekliai išmatuoti vieną ar dvi operacijas nei prastai naudoti žmogiškųjų išteklių metriką daugelyje.

Žmogiškųjų išteklių departamentų matavimo pavyzdžiai

Čia pateikiami konkretūs veiksniai, kuriuos gali įvertinti žmogiškųjų išteklių skyriai. Tai tik keletas sričių, kurias galite apsvarstyti kuriant savo žmogiškųjų išteklių rodiklius.